在员工中培养 “线人”，该不该？
(刊登于《管理者》2002.11期)
不该！
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企业管理的效率与成败，最终来源于“人心占有率”。
文/熊 星
在公司或者部门的员工管理过程中，职业管理者最忌讳的就是对整个团队缺乏了解，因为自己处在一个管理者的位置，和员工之间的沟通仍然存在死角。如果经常出现这种情况，工作任务的执行就会大打折扣，因此在国内企业里，有一些管理者会在员工之间找一些人作为“线人”，以便及时了解情况和解决问题。
是否应该在员工中培养“线人”？笔者的观点是：不该！
不符合人性化管理的要求
美国劳工部进行了一项十分有意义的工作，对该国35家世界“500强”企业的管理环境研究分析，寻找这些企业取得高绩效的原因。结果非常有意思，他们发现与企业取得高绩效工作环境有8个方面的核心因素，其中排在第一位的就是“企业内部员工对信息的分享程度”。换句话说，员工对企业的信息分享本身是企业取得高业绩的第一关键的要素，管理者的职责就是要尽可能让信息充分被员工了解和掌握。
因此，建立健全而稳固沟通的渠道和充分与员工沟通本身是企业管理最重要的一个环节。如果我们忽略了这些环节，用一些违背信息公开化、信息分享原则的方式，甚至采取“非常手段”来解决本应该是最基础的管理问题，试问：管理为什么？企业管理者究竟该“管”什么和“理”什么？
可能有些管理者会说，他们太忙。但管理的基础就是需要充分了解和客观评价企业的各种问题，然后作出正确的决策！韦尔奇先生管理几十万人的美国通用电气20年，可他每天用了85%的时间在获得信息、与人沟通。
人本管理的前提是要尊重人和信任人，“线人”的设立无论动机如何，其实质会造成对被管理者的不尊重。企业管理的效率与成败，最终来源于“人心占有率”，你拥有了员工的忠诚度和客户的忠诚度，企业才能长久发展。
会导致企业内部人际关系复杂化
建立在良好沟通和彼此信赖基础上的企业人际关系，是企业发展的内在动力。在员工中培养“线人”会导致被管理者，甚至不同部门之间的管理者感受人人自危，其结果必然是失去责任主体和创新能力。有些企业流传这样的口号“多干多错，少干少错，不干不错”，原因除了缺乏公正的评价体系外，一个非常重要的原因就是创新和承担责任可能会有风险。这种风险包括可能的失败，还有一个更为重要的因素是害怕招来流言蜚语。
另外，这种不信任人的做法还可能助长员工拉帮结派，产生企业内部部门之间、员工之间的权力斗争，加大内耗，降低企业的工作效率。
不利于员工个人的成长和发展
“作错事事小，排错队事大”，员工带着这样的价值观念工作，可能会把主要精力用于揣摩领导意图和迎合领导需求，从而淡化或放弃工作本身的责任，久而久之，必然影响员工的成长和发展。
此外，“线人”的角色有点类似打小报告者，容易被列入“是非之人”的行列。无论他反映的信息真实与否，都可能成为众矢之的，不会受到欢迎。“酒不醉人，人自醉”，如果“线人”本身功力不足，尤其是职业成熟度较低的初入职者，更可能误用这种“权威”伤害其他员工，并因此而影响自身正常的发展。
总而言之，在笔者职业成长的过程中，有幸的是所经历的组织和领导都基本上是“以人为本”管理的倡导者，本人担任管理者的若干年间也从来没有采取该方法来进行“沟通”。沟通工作只有投入时间、耐心和热情才能发挥管理的最佳职能。因此，诚恳地建议采取“线人”方式管理的诸君好自为之。
该！
利用线人来收集信息，实践证明颇为有效。
文/庄学森
当企业成长到一定规模，以往非正式的组织体系和管理方法通常被正式的组织结构与管理方式所替代，企业的管理者也开始从具体事务中脱离出来，真正履行其作为管理者的责任。这时你的工作重点与以往相比有着很大的不同：更多的时间会用于企业战略层面的决策、企业内外部的沟通、以及培养人才。正如弗朗西斯女士在《管理知识员工》一书中所说，管理者“需要从高级知识员工的角色中分离出来，成为一种综合了教师、侦探、煽情者角色的管理者”。既然是侦探，自然会利用线人来收集信息，这也是一种被实践证明颇为有效的方法。与此同时，管理者在扮演教师和煽情者这两个角色时，线人也起了不少积极的作用。
提高决策的准确性
管理者与一般客户、供应商和其他合作伙伴的接触远远不如普通员工那么直接与频繁，所以他们对市场变化的把握往往依赖于企业内部复杂的报告系统、行业分析家、咨询顾问、以及个人的能力与经验，不如一线员工那么感性。有时候会因此造成对市场的反应迟缓，错失市场机会。如果你在借助专家理性分析报告的同时，还培养“线人”提供来自市场第一手的感性资料，将帮助你更好地侦察敌情，从而提高决策的准确性，增加管理的效果与效率。
不仅如此，在线人的帮助下，你也可以更好地了解企业内部正在发生和即将发生的事情。一些未被写入报告的小事情，可能会演变成灾难，“线人”会在筑堤防灾上助你一臂之力。但提请你注意的是，最好不要固定这些线人。原因是一方面与不同部门、不同职位和不同想法的员工谈心，你可以更全面地了解市场信息和企业内部的实际情况。另一方面，也避免引发其他员工对线人的猜忌，发生派系之争等伤害组织健康的事件。
未来经理的最佳人选
国际上一些大公司的做法是，招聘内部与外部的优秀人才作为管理培训生，并为其提供专门和快速的上升通道。第一步是安排他们在各事业部、各部门轮岗，然后根据其工作表现、特长与兴趣安排合适的管理岗位，以后他们的进一步提升也会比其他经理更快捷。类似的，国有企业也有一套培养企业接班人的系统，并提供比一般员工更多的培训与表现机会。
无论是“管理培训生”还是“企业接班人”，他们在企业中事实上也无意中扮演了“线人”的角色。这类项目的好处是：一方面，管理者从基层做起，有助于其对企业的业务经营、内部管理与企业文化有一个更感性、更深刻的认识，为他们未来的管理工作作好准备。另一方面，这些培养对象散布在企业的不同部门不同岗位，可以帮助在任的管理者了解基层情况，作出更恰当的决策。管理者作为一名特殊的教师，应该激发包括培养对象在内的企业员工对工作的热情、创造力，并协助员工不断成长。
加强管理者与员工之间的沟通
在管理者向线人了解前线战事的同时，也应该同时向其传递企业的的战略重点与价值观，在企业内部推广公司的目标与价值。再通过线人向其他员工的继续传达，这将有效加强管理者与员工之间的沟通，促进员工对企业战略与文化的认同。所以，线人也肩负着向其他员工传递企业战略规划与经营理念的职责。如果线人具有出众的组织与沟通能力，他会成为你和员工之间的润滑剂和协调者。
一个聪明的管理者擅于利用一切可利用的资源来达成他合理的管理目标，包括利用“线人”。只有这样，你才能在知识经济时代下的中国，扮演好教师、侦探、煽情者等等不同的管理者角色。