三、人力资源管理与项目
1、项目计划中的人力资源管理
好的项目计划是项目管理的核心，它是确保按时、按预算完成项目的路标。没有好的项目计划直接导致项目管理效率低下。
一个好的项目计划应具备的特征：
Q 清楚
Q 简明
Q 易于理解
Q 现实的
Q 留有职员和管理层签字确认的空格
Q 包括通过正式程序所做的计划修订
Q 指明责任
Q 明确项目与其他系统和组织的界面
Q 确定所有审查者名单
Q 执行情况总结
Q 任务说明
Q 范围
Q 目的、目标
Q 成果（包括工作说明和工作分解结构）
Q 约束/限制/假设
Q 角色和职责（包括组织结构图）
Q 成本/收益分析
Q 进度计划
制定好的项目计划需要
Q 编制工作说明（SOW）
Q 工作分解结构（WBS）
Q 时间估算和进度计划
工作说明是项目经理和客户关于项目最终成果和全部职责，以及预算、进度计划和技术约束
2、项目预算中的人力资源管理
项目中的资金分配计划通常被称作预算，它包含范围不仅仅市现金。在编制预算的过程中，客户、项目组、项目经理和高级管理层之间会发生复杂的相互作用。所有四方必须对分配给项目中每一项活动以及整个项目的资金数量达成一致意见。这个过程中会出现大量的人力资源管理问题。
资金分配过程是四方竞争、协商、权术的过程。理想的情况是项目自始至终的实际数与估算数匹配相当，然而事实情况常常并非如此。把握四方需求是权衡资金分配问题中人力因素的关键。
Q 客户期望以最小代价取得最大的收获，并期望成果马上见效；因此报预算时要考虑一些预兆性的预算且尽可能把项目中可能遇到的不测与变数诚实相告
Q 高级管理者要设法与客户保持持续合作的关系，既想令客户满意又不希望被其利用。
Q 项目小组成员希望施展他们的技艺并积累经验，但预算少而工作量大，会导致成员士气低落，工作表现不佳
Q 项目经理希望富有成效地管理项目，项目进行一半，资金不够，在项目小组成员面前失了面子，在高层与客户那里又不便开口，会陷入进退两难；因此预算过程中的硬件要求仅仅有使用软件或计算机来计算的成本是不够的。它还需要人的灵感、经验等因素。
3、变更管理中的人力资源管理
项目发生变更是不可避免的。变更起因于客户、项目组、高级管理层和市场。变更管理的目的是以一种对生产效率的负面影响最小的方式改变现状。
变更项目肯定对项目各方有这样那样的影响，如何处理好变更后给项目带来负面的人力资源影响，必须做到以下几点：
Q 全力争取将要受变更影响的每一个人的参与
Q 争取在命令上传下达的各个环节以及与使用者之间保持开放式的沟通渠道
Q 要让每个人对新的计划做好准备，防止由于没有准备而出现抵触情绪
Q 项目经理要不时地推销变更，让人们意识到变更的好处以及保持现状将会带来的问题与开支。同时，项目经理必须认识到，变更需要三方共同参与项目组、管理当局和客户。没有他们的支持，执行变更会非常困难。
4、权术之争
在彼此竞争当中，权术是强有力的工具。它可以带来更多资金，获得资源，或者与管理层和其他项目经理讨价还价。权术在工作方方面面都是有所体现，无论是在管理层还是在普通员工当中。
在一个权术度高的环境中，成功与失败的机会并存。你的成功在于你创造机会的能力。作为一个项目经理，有这样几条策略可以帮助你打开局面：
4．1分而治之
这一策略有效地适用于应付项目组。有时，某一项目成员会威胁到你的地位。利用分而治之的策略，你可以把工作分派给全体成员，而这些工作要求他们彼此协作。这样，在整个项目进程当中项目成员就会忙着协调彼此之间的纷争，而没有时间向你发难。
4．2利益共存
借助这一策略，你可以通过与敌对一方的共同利益目标来轻松与其交友。如：很可能某个项目组成员从心底里不愿意为你效力，为了解决这一问题，你可以与这个人进行某种交易。比如说，告诉那个人作为彼此合作的回报，你可以帮助其发展事业。但是别许诺太多，特别是你不确定能否办得到的时候；
4．3同盟建设
为数不多的项目经理能够意识到与其他项目经理结盟的重要性，这样做最大的好处在于你能和其他优势项目建立关系并因为优势项目的重要性而沾光，与此同时，可以分享到一些更好的资源或与最受欢迎的项目共享资源。
4．4旁敲侧击
如果两个或更多的项目经理在因为项目资源的分配问题上大动肝火。你就可以塑造这样一种公众形象：你的项目是从公司利益角度出发的，而其他的项目追求的是自己的利益和兴趣，然后你去呼吁那几位项目经理让他们为了公司的整体利益先把各自利益放在一边，切记要让公司的高级管理层听到你的这番话。这样，高层会嘉奖你并对你的项目予以重视。
4．5分散责任
项目经理需要定期选择一些人来分担责任，特别是项目结果不明确时。一种通常做法是与其他项目共享资源。如果项目中有问题，如拖延、质量不达标，你就可以归咎于资源供应不足。另一种方法是在做决策过程中鼓励更多人的参与，如诱导个别高层为你作出关键决策，这样对于项目的不良结果，你就有理由可解释了。此外，设法把客户拉进项目决策或推进中，尽量让客户感觉是自己的行为导致项目的不良，以减少自身责任。
4．6替罪羊
与责任分担类似。通过谴责别人而使自己免除责任。这个办法的精髓就是在于把项目的失误转嫁到个别人或组织的失误上。如你可以责怪客户没有和你很好的合作；可能没有照计划给予足够的支持；你不满意分配的项目组成员，是高层强迫我接受的。
4．7合作
这一策略，有交朋友的成分在里面。把几个协调能力强，比较吃得开的成员拉入项目组，或者对其他项目的项目经理采取提供资源的办法，让他们欠人情。但这样过多的合作会导致平庸，项目到后来只能够是别人不好意思给你提意见而不是结果本身无懈可击。
4．8拖延
尽可能拖延自己的项目进程，直到这种拖延成为你的优势，比如说等待下一年度的财务支持；还比如说，让那些需要你项目输出成果的项目经理难堪或项目流产，从而获得更多的项目资源。但这种策略适用范围很窄，而且会带来棘手的麻烦。除非你能把延迟归咎于每个人都相关的理由，并大家都非常信任你，否则你会因项目不够令人满意的表现而受到责备。
4．9牺牲长远利益以救现有局面
把项目人为的缩小。让项目马上出现阶段性成果并告一段落。真正实质性的推广工作，让下一任项目经理以其他名义再做吧。先不去考虑项目的长远成本与整体性，只要让领导能马上看到项目成果就好。
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