“追随伦理”下的蛋：台湾零售三剑客哗变大起底
本报记者 于保平 上海报道
上海世贸商城，2003年2月18日。
NEXTMALL乐客多商业发展集团成立大会上，原乐购总经理沈建国在沉默了4个月后首次走上前台公开亮相，并向股东和1000多位客户推出他从乐购带来的经营管理团队———沈建国此次的身份是NEXTMALL购物中心发展集团总裁。
很多参会的供货商惊呼：原来沈建国从乐购“叛离”后和此前太平洋百货的王德明、朱海翔的路径一致，在内地投资方的支持下，开展新的零售业务。此前的2002年5月份和10月份，原上海太平洋百货王德明、原太平洋百货营运执行长朱海翔均已各自带领着台湾经营团队进驻内地企业，在百货业中腾挪已有些时日了。王、朱和沈被业内人士并称为中国内地零售业的台湾三剑客。
“这是一支非常专业的具有国际水准的管理团队，将为股东创造出更好的价值！”作为大股东之一的新希望董事长刘永好在致词中表达对管理团队的期望。随后的2月24日，本报记者连续采访了“弃暗投明”的这“三剑客”———已经是大洋百货总裁的王德明、银太百货的总裁朱海翔和乐客多总裁沈建国。
分崩离析溯源
“台湾家族企业过于刻薄寡恩！”2月24日晚，曾在2002年5月19日遭太平洋百货解职的王德明在上海希尔顿向记者提到他的过去时，仍愤愤不平。
1993年，王德明第一次进入内地开创太平洋百货。经过不到10年的时间，从最初的0.18万平方米营业面积、1.8亿元营业额到2001年的1.2万平方米、24亿元营业额，太平洋百货的营业面积和营业额分别实现了6倍和12倍的增长，但是10年来王个人的月工资却仅仅上升了2500元。
“2002年在上海就实现了税前利润1亿元，但是公司从台湾方面竟然没有拿到1元钱的奖金；而按照国际惯例，至少应该拿出10％来作为红利。”王仍然慷慨激昂地向记者讲述他的在内地百货界取得的成绩和从公司得到的“回报”。
“不光不加薪，在钱越赚越多之际，内地员工反而还出现降薪。去年4月，台湾方面通知所有内地员工普遍降薪1／3，理由是台湾亏损。”喜欢说“他”或者“王德明”来代替“我”的王德明补充说，他这个总经理的离开，第一是因为原来公司内“不公平不合理的工作环境，刻薄寡恩”，第二是“忽视人的价值。”
于是“我和我的部属，选择离开。”王德明数次向记者强调说，王德明是成功的离开。
王德明耿耿于怀的还有一个股权方面的问题。王虽任董事、CEO以及多家合资公司总经理，但是他一直只有“举手权”而没有“分红权”，他一直希望自己和下属团队能够实现“劳方入股”，像欧美惯例那样拥有参股权，用自己赚的钱来填股。去年10月，王德明向太平洋创始人章民强谈股权问题遭拒。而后，由于众所周知的南昌店王德明“抗命”事件，2002年5月19日，太平洋将王解职。王德明随即与辞职员工于5月25日与大连万达集团达成意向，创建大洋百货（集团）有限公司。
而朱海翔与沈建国的去职则更印证了王德明对台湾家族企业的抱怨并非个人观点。
“我们在乐购是没有退休金的，”沈建国说，他也曾向CEO表达过这样的建议，但遭到拒绝。沈建国说，这是由于资本方的理念和现实条件的经营实力问题。“成也家族，败也家族。”沈建国分析说，当台湾的家族企业做大的时候，没有适度地和专业管理者分享决策的空间，并分享经营的果实。而沈建国等辞职的结果则震撼了乐购台湾高层，他们随即拿出400万美元的技术股和400万美元的期权以安抚留下的老员工。
“这是以我们的牺牲换来的结果。”沈建国说。实际上乐购颇有实力，它是台湾顶新集团旗下的连锁零售店，总部位于上海。截止至2002年10月，乐购在华东、东北等地区共拥有18家店，预计2002年的销售额30亿元左右。
王德明对家族企业的评价是“刻薄寡恩”。传统型台资企业大都属于家族企业，其弊端是员工工资收入较低，福利待遇较差，中高层管理人员自主权较少，一般没有获得期权的权利。1999年，生产内地销量第一的达芙妮女鞋的台湾永恩集团“哗变”，同出一辙。
而能够像王、朱、沈等可以“胜利大逃亡”的“台干”，一般已在上海有了相当长的工作经历，真想反水，有充足的准备时间。
应者云集
三剑客的离开一点都不寂寞，因为他们的身后有如此多的追随者。
2月18日，沈建国向1000多位客户介绍他从乐购带来的12位主要管理人员。
随朱一起到银太百货的，除了20多位原太平洋百货资深台籍主管外，陆续还有150多位原太平洋成都、重庆、北京、上海、大连分公司的内地管理人员追随。
“他们在太平洋百货的平均工作时间是10年，这是一支非常难得的团队。”朱海翔暗示，多年知交是大家走在一起的重要原因。
银太百货内部有这样一份特殊的“领导名单”：资深副总裁，何逢锦，原太平洋建设财务副总经理、原太平洋集团财务总监；营运副总裁施宏谋，原上海太平洋百货副总经理兼淮海店店长；营运副总裁石光辉，曾负责太平洋百货所有内地管理人员培训；营运副总经理陈彦嘉，历任太平洋百货成都、上海、重庆各店营业主管……
而跟随王德明的名单更是长得惊人，除了最初跟他过去的14名台籍中高主管和60多名上海籍干部，半年来又有原太平洋员工陆陆续续尾随而至。
“我的谈判组、开店组、运营组等，几乎都是我的原班人马。”王德明得意地说。
而就是因为有这只几百人的嫡系队伍，王德明才有了2002年开5家店，2003年开10多家店的底气。
“因为大家工作的默契都已经形成，如果拆算的话就要从头开始。”说起跟随沈建国一起跳槽的原因，原乐购华北区总经理王志东说，就个人发展而言，团队的默契很重要，而作为创始人的主要领导者离开后，对于新任的负责人的调整可能会破坏工作的气氛。
王志东也强调，新公司为他们的发展提供了足够的空间，“新的股东财力和资力都是相当雄厚的，再加上团队的默契，成功的几率更大。”王志东举例说，由于发展规模的问题，他在台湾一家企业做了8年的店长一直无法升迁。
“10年的积累和员工有一种共鸣，而核心团队是不可分割的。”说起为什么有那么多的原太平洋人员跟随他到新的公司创业，银太百货总裁朱海翔说，零售业主要靠人，由于零售工作的细腻性质，“每个人都是公司的一枚螺丝钉。”
“不让团队坐困愁城。”朱海翔感言。
很多商界人士对于王德明的“振臂一呼，应者云集”艳羡不已。
“王德明为什么能做到这一点？”王德明用那1元钱的打火机点燃了一根香烟，悠然反问记者。
“他在上海的成绩形成了足够的威信。”王自问自答。
他透露，其得以有众多追随者一起创业的原因归功于他10年来在太平洋一直实施的人事哲学和人力资源体系的建立———王美其名曰“工作伦理和经验的架构”。一直以来，他不喜欢用西方的那套人力资源体系，而是在团队中实施“全面提升，加快成长”的方法，一般不从外面招聘一个部门的主管，也着重考虑员工的资历和能力问题。最终经过10年的打造，王在太平洋构建起一条以自己为顶端的人力资源体系链。整个人脉操控于手，自能伸缩自如，纵横上海百货业。
这种超强控制力使其离开时留给原太平洋百货的部属一个难题———“是留在熟悉的环境中适应未知的总经理，还是到陌生的环境中跟随熟悉的老总？”作为管理者，更多地选择了后者。
不成功便成仁
仿佛“失去了锁链”，三剑客觉得自己“得到了全世界”，他们要带着梦想在内地零售百货业中恣意挥洒。
他们首先得到了他们一直想得到的东西。与内地投资者合作，王德明、朱海翔和沈建国以及他们的团队都得到了他们在原企业中无法得到的股权或者期权。王德明与万达等创立大洋百货（集团）有限公司，王德明和他的管理团队分获10％的股份；朱海翔和他的团队得到银太20％的期权；据了解，在乐客多公司中沈建国为首的管理团队持股为15％。同时，他们也得到了他们一直想要的空间和权力，他们都担任具有经营权的总裁职务，向董事会负责。
“我具有完整的权力，公司的人事、业务，所有的管理百分之百交给我们的团队。”王德明说在公司组建的时候，就把所有权和经营权清清楚楚地分开，万达作为投资方，只投资不参与管理。
而沈建国也不掩饰他对乐客多董事会的欣赏：“我们的董事会是个精明的董事会，光在美国读MBA就好几个呢。”
而朱海翔特意提到银泰的领导班子“相当年轻，也具有国际视野”，朱说这也是他当初拒绝其他很多伙伴而牵手银泰的重要原因。银太百货目前董事长和法人代表是中国银泰投资公司副总经理程少良。但中国银泰派进银太百货的只有一名财务副总裁负责监察稽核，并不直接参与百货运营。
“我们要回上海，保证在上海开3家店。”王德明说，在三年内保证开出超过25家店，目标是销售100亿元，根据上海人均GDP的增长情况，再过7年，他理想的目标是500亿到600亿。
“我的计划不是空中楼阁，所有的店址全部定了，你看我们办得到办不到。”王德明说。
这么大规模地快速开店，资金、人才、管理的风险也空前膨胀。能跟得上么？面对记者的质疑，王德明坚信自己的大洋百货集合了国内最优秀的管理团队、最有实力的不动产企业和最有实力的银行家。为了鼓励员工士气，王德明说“己所不欲，勿施于人”，他会尊重每个员工的价值，尊重各级干部的职权，建立奖励和红利分配制度，给员工提供比较有保障的环境。
“现在我们大洋百货集团载入‘法律’，税前利润10％作为红利分给员工。”
而已经当了4个多月的银太百货总裁的朱海翔对记者说，今后银太将加快在国内的扩张速度，平均每年要发展5－6个连锁百货店。朱定下的整体目标是三年20家店，5年30家店，10年50家店，第十个经营年度的营业目标为300亿元。
沈建国接受本报记者采访时说，未来NEXTMAIL将以建设城郊型开放式购物中心为主，目前已经在上海选址3处，都是8万～10万平方米的大型购物中心。并且也已经在浙江、江苏的绍兴、宁波、台州、慈溪、余姚、南京等地于今明两年开设多个购物中心。
随着扩张步伐的展开，挑战也到了脚下。无论是王德明、还是朱海翔，或者沈建国，在获得身心自由的同时也清楚面临的挑战。最大的挑战是能否完成自己提出的目标并达到董事会的要求。
“我们不成功则成仁！”沈建国立下军令状说，“如果将来我们公司卖出股票低于1.5倍的原始投资金额，我们所有人的股份作废。”
更大的挑战来自同行竞战。三剑客所运作的实体都与他们的老东家有正面冲突，王进入他的根据地首先要和他付出甚多的太平洋百货肉搏。王德明过上海不停留而首先在附近的南京、苏州开店，就是因为“上海竞争太激烈了”。
而乐客多虽然将发展重点放在郊区，但仍免不了与乐购交锋。另外，家乐福、沃尔玛均饿虎在前。
业内人士说，三剑客领导的团队在将来企业发展的时候，与董事会的距离和空间问题也会慢慢凸现出来。尽管有了期权的保证和给予充分了经营自主权，但专业管理团队与投资方并非总是一直恩爱，在竞争愈加激烈的情况下，三剑客与投资方的关系能否经得住考验还不得而知，一位乐客多的董事会成员公司的经理也表示了这种担忧。,