天津华一有限责任公司是个年出口额位居全国烟草机械行业第一名的企业，其技术、产能、规模均在全国同行业中名列前茅。谁也不会想到，这是一个从濒临倒闭的国有企业发展而来的公司，成功的企业产权改制使一个老国企焕发了生机与活力。产权的明晰，犹如一支神奇的“魔棒”改变了一个企业。今天的华一早就不再囿于国有企业传统问题的解构，而是以一个现代企业的身份，享受着“国际市场自由人”勇闯市场的乐趣。
近年，华一公司开始了独辟蹊径的改革，当时，它是个日子过得富足的国有中型企业，为什么在企业兴盛的时候开始了改革的“探险”?华一董事长张国维介绍说这是“危机前移”。
华一的改革有几个特色：一是国有资产退出;二是职工的国有身份退出;三是部分职工持股，而不是全员持股;四是经营者持大股。这同以往的其他企业的产权改制相比，有了进一步的“深度”，因此改革更为彻底。
张国维介绍说：“一些企业是在经营不好的情况下才想到改制，而我们是在企业好的情况下改制，像我们这样改制的企业不多，因为这需要企业具备成本支付能力。让职工退出国有身份必须给予职工经济补偿金，我们这项工作需要2000多万元，这2000多万元必须靠企业的利润积累，自己攒足，这在一般企业很不容易做到。‘双退出’的改革首先考虑的是安定职工，企业要对得起职工。企业提前把近年前的经济补偿金给职工补齐，职工的工龄从改革的近年重新计算。于是职工与原华一公司解除劳动合同，跟新华一公司签订新的劳动合同。这样，不仅企业产权、而且职工身份、经济补偿都清清楚楚、明明白白。”
近年，改制后的华一有在岗职工330多人，实际持有股份的职工为91人，也就是不到1/3的职工持股，这其中有56人组成职工持股会，35名个人股东。另外还有2名社会法人股。决定谁持股的因素在于“星衔”。早在1995年，华一公司就在员工中推行了星衔制，打破按职称、资历、工龄等方面的传统考核，员工凭对企业的贡献大小佩戴一星到五星不同级别的肩章，并和员工个人收入挂钩。星衔制不仅是一种管理模式、一种激励机制、一种厂务公开形式，而且成为向高技术、高技能倾斜，打造高素质员工队伍和人才建设的平台。
华一的员工对企业独特的改制方式有个共识：全员持股等于还是过去的铁饭碗，“大树底下好乘凉”思想依旧不可避免。因此，华一的新改制模式从一开始就得到了全体员工的支持。他们清醒地看到：当一些资不抵债的国企被一卖了之的时候，作为原企业的职工没有任何选择权。而通过大家精心经营已经取得良好经济效益与社会效益的华一，一定要牢牢掌握主动权，理性地选择未来的收购者。
作为持大股的经营者，张国维拥有企业30%的股份，这位历尽艰辛带领华一走出困境的企业家认为：“改制过程中不能做‘桌下交易’，那样的话，只会将企业做垮。改革要求一种诚信，即政策的诚信、领导对职工的诚信。所以说不是任何人都可以买企业，即便卖，职工也要卖给他们相信的人、放心的人。”
目前，张国维的30%股份还是期股，他认为：这是国有企业经营者在改革过程中的利益占有形式，这个形式一是承认经营管理者在企业经营中所具有的位置，也就是说你作为企业管理者能带动企业前进发展，作为你本身的劳动应该得到承认;二是这个承认是对过去的承认，国有企业的改制应该着眼于未来，承认企业经营者的价值，并反过来使这种价值变成对经营者的压力，使经营者对企业的责任感连续不断地持续下去。压力与利益是并存的，经营者如果想把期股买实，就要承受压力。如果企业经营目标没有实现，经营者相应的利益占有也得不到保障;三是有利于厘清企业内的各项责任。改制后强调的是与权和利息息相关的责任而不是无偿的贡献，对于管理者持股更强调责任。因此，经营者必须经过多年的努力，完成企业赋予的责任，他的期股才能兑现。
改制使华一发生了巨大的变化：近年实现的销售收入、利润、员工人均收入分别比改制前提高了42.43%、138.11%和18.23%。实现的销售收入、利润、工业增加值、员工人均收入比改制前同期分别提高了74.9%、366.96%、39.48%和42.95%。
不仅经济指标在提升，华一的产品还开始了由国内销售转入国际市场，转而成为“国际市场自由人”的探索，他们开始完全以自己的质量、品牌、销售网络在国际市场上占有自己的位置，并由一个专业市场跨越到另一个专业市场，以打造国际型企业为目标。目前，华一的产品已成功打入欧洲、南美洲、美国、俄罗斯、西亚、东南亚等地的25个国家和地区。近两年来，他们以市场为导向，利用技术优势积极出击国内外高档卷烟设备市场，不仅取得效益回报，更使企业对市场变化应对自如。