黎 虎虎
中国企业现代科学管理自由研究人
原台双锵湾汽车空调有公司产品项目经理
原宗申集团集中采购采购经理
原上海巩诚电器有限公司总经理
重庆大学工商管理学院伟信战略管理咨询公司高级研究员
在到福州一行之前，就对XXX公司的好坏情况有一些耳闻。同时在网上也对贵公司的文化和集团公开的财务报表有一些了解。由于S对XX的合作，前往福州以对XXX公司进行了三天的深入调察。
以下是我在XXX公司考查后的个人意见。
公司存在的一些现象
一．公司不能满足对市场的快速反应
的区域经销商要求公司收到定单后7天发货。
公司的情况是：
物料采购周期（从接到市场定单后向供应商下采购计划到物所需物资采购回工厂所需要的时间）是10-15天，即最快要10天，最慢要15天。
检验周期（物资到工厂后到质检部门把物资完办理合格入库手续所需要的时间）是1-3天。一天内能检验出来的是一般外观件，需性能测试的零件要3天才能出检验结果。
成车总装时间需要1天。
从上述可以看出来公司对定单的反应速度为：12-19天（这里的时间还是常规车型的时间）。事实上区域经销商从销售终端得到需求信息，组成一个定单（35台以上）所需要的时间是一般是10天左右，这样一来，工厂对市场终端的反应速度这1个月。这就存在与市场严重脱节的可能。
二．销售计划没有对制造、采购的起指导性作用
销售部是直接与市场接触的部门，在以销定产的经营模式下销售计划应对公司的制造、采购起着指导性作用，使公司的制造要及时的满足销售所需，同时零部件的库存又要最小。目前公司的情况是：
市场销售人员只向公司提供客户需求的成车采购定单，而未根据对市场的状况、客户的心态、产品结构状况向公司提供应预测性销售计划。
公司销售部人员拿到计划后只对定单进行简单的合并，不对定单进行分析。以至于制造系统的加班严重和浪费严重。
采购员为保证公司的生产和销售发货，自行预测市场需求加大采购，造成库存物资过大，增大了物资部门的工作压力和公司的资金压力。
三．采购工作的科学性不够
采购工作应当是在满足公司的生产和发货外，还应当更多的吸纳社会的配套资源或建立稳定良好的配供关系，以达到吸引供应商资金、减少采购库存、提高质量的作用。公司目前的状况是：
公司配套体系建设的意识淡薄。
由于公司特定的历史因素和政治因素，供应商对公司信任度不够。但配套工程师缺泛必要技术性和技巧性来说服供应商积极的参与公司的配套工作。
在制造采购计划时相关问题考虑不全，资金利用的意识不够，零件的库存结构不合理（零件的库存结构不合理物资部反应）。
采购工程师的专业技术还不能满足采购工程师与供应商进行质量技术上的协调。
四．生产不均衡
部装与流水线的效率不均衡
每日生产产量不均衡
品种与数量不均衡。
工作时间不均衡
五．公司管理团队的状况
一个公司应当有一个思想稳定、行动统一、开拓创新的高素质管理团队，以适市场的不断变化和激烈的竞争局面，介目前公司的情况是：
公司管理人员的个人目标和公司目标与一定的差异
部分管理人员的思想比较动荡
个别领导背着上级反着干。
部分管理人员的能力和素养与所在的岗位有一定的差距。
一线员工的思想相对较稳定。
六．技术管理在行业中没有一点优势可言
成品部品表不完善，存在着不同部门有不同的成品部品表。
零件的入厂检验基准书与供应商的出厂检验基准书不统一。
新品开发与量产的准备相关薄弱。
这些现象在民营企业中是相当普遍的。也是迅速发展的中国摩托车工业的一个通病。
七．公司组织设计与人员配置不是很合理
公司真正进行生产的部门有总装车间和涂装车间，共计员工168人（其中含这两个部门的管理人员），公司人总共约320人，这就域明了公司是一个管理人员管理为一个员工服务。
公司的组织构架与岗位职责不匹配，责任中心和权力中心不明确，部门和个人绩效指标不明确。
九．公司的业务流程不明确
部门与部门之间的协调工作困难，工作流程不清晰。
各种考核制度没有落到实处（员工反应）
十．S与XX的合作让员工忧喜参半
公司的负债和其他政治因素导致了公司的外部经营环境的恶劣，使大家对珠峰与宗申的合作前景感到不安。
S派到公司的主要领导人的个人人格魅力增加了公司的信心，特别是基层管理人员。
S的资金注入使珠峰逐渐走上正轨让不少员工看到了希望，但S在业界的中低产品的质量形象让员工为公司的质量担心。
存在的问题
通过上述的现象，我们可以进行如下的分析：
公司实行以销定产的经营方针，但销售系统的计划管理没有做好，对制造的指导性极差，增加了公司浪费成本。
采购工作缺泛科学性和有效性，增大了公司的资金压力，增大了公司的经营风险。
公司的信息沟通系统没有得到有效的发挥，各级员工对公司经营与发展理解不一，员工与各级领导之间难于进行准确的交流。
公司的组织设计中岗位的责任、分工、授权、绩效不够明确，员工在工作感的束缚太多。
公司的业务流程不清晰，员工在工作展时难以找到正确的方向。
公司的人员配置不合理和计划管理导致制造成本高于同行业制造成本。
公司无系统规范的考核机制，公司现有的管理制，难以调动员工的工作激情。
通过上述分析，我们可能看出：
公司目前主要的问题是基础管理（沟通与激励管理、分工与授权的组织管理、工作开展的业务流程管理）薄弱。
还有一个问题就是部分职能部门的管理技术（采购的信息不对称应用、安全库存的设置、开发的先期定元、滚动计划管理等）的应用能力差
关键性问题分析
由于各种历史原因，公司面临的各种环境都比较困难：
供应商：由于XX有近7个月（合记近9000万）的配套款末付给供应商，因此各供应商对XX的态度相对要紧慎得多，对XX的发展进行了相当的观注。而企业的内部管理的规范有助于供应商的信心重塑。
经销商：通过以往对市场经销的了解，他们对XX品牌的信心来源于产品自身的质量。企业的管理规范有助于质量体系的稳定，更有助于经销商对厂家各种承诺的的信赖。
董事会：通过了解，今年，无论是董事会下达的产量或是经济指标公司都能完成，而公司是要创造业绩。完成了各项经济指标不能算是公司的业绩，因为真正意义的业绩是与从不同的效果。完成了指标只是标志着达到了预期目标，超出预期目标的成绩才是业绩。而目前，公司要向董事会交的另一份成绩是公司稳定的管理构架，以保证公司明年的健康发展。
员工：公司经过几次变动后，员工的思想波动情大，思想不很稳定。公司如果不加强企业的基础管理，让员工感觉到公司在朝正规的方向发展，员工会逐渐开寻找新的企业。这样会造成人公司的人才资源流失——-因为只有有能力的员工才容易找到新工作。
管理团队：由于公司的发展经历了不同的历程，管理团队成员的思维方式难以有明显的主流。这就对管理平台建设提出了需求。
总经理：总经理的个人魅力得到员工认可，这是种短期的和较单一的效果，因为：一方面，随着接触时间的长久，员工对总经理的要求会提高；另一方面，个人魅力不能代表公司管理的公平性和公证性。着为总经理，他不仅是一名领导，同时也是一位管理者，员工会期望总经理公平公证的精神能在各处体现。这就要求公司的基础管理水平要在总经理的代领下不断的加强。
由于历史的因素，公司的管理技术没有得到很好的应用，管理技术的应用是一个长期性的问题，不是一朝一夕的事，同时也不是一个部门能完成，是一个多部门配合的问题。因此，我认为：公司目前首要解决的问题应是基础管理薄弱的问题。
解决方案提议
解决方案名称：公司基础治理
解决方案的基本思想：稳、顺、快。
解决方案所用的方法：沟通、培训、团队智力开发、组织调整、业务流程清理
所要解决的问题：
公司信息流动畅通
公司管理制度的有效性
管理团队人人管理事，事事有人管。
业务流程清晰
建立一个公平、公正的企业文化雏形
解决方案的副产品：
综合性管理人才
公司存在的问题系统
解决方案的升级：组织重组与流程再造。
2003年8月8日