当年雅虎在吸引眼球时制造了一句经典的广告语“今天，你雅虎了吗”，而作为一个管理者，你可能要问一下自己：今天，你授权了吗？
授权，是指管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。授权是提高工作效率和效能的重要途径，是对下属的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘诀。
授权前应有的心态
1．记住：你是将军，不是士兵。你是决策者，而非执行者。二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”的确是精辟的论断。管理者的主要工作是什么？——找到正确的方法，找到正确的人去实施，作为管理者你应尽可能地授权，把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重要的事情”。成功的管理者整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。诸葛亮是个很好的谋臣，但不是一个好的管理者，“事必躬亲，呕心沥血”，结果没有培训出能独当一面的班子，以至于他死后蜀中无大将。
2．要勇于承担风险和责任。如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。下属的错误就是你的错误，下属的缺陷就是你的缺陷，下属的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。作为管理者，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越的胸怀不仅要脚踏实地拼搏，还要具备激励和提携下属的韬略。实际上，下属的成就正反映了管理者知人善任和领导有方。激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误。一个足球队员如果要不犯规，最好的办法可能就是站着不动。但是也永远不可能进球。作为一个管理者，不要怕部属犯错误，恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误。
授权时应注意的问题
1．要选择合适的授权对象。被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。这就要求我们有识别人才的洞察力并健全招聘、培训和考核的机制。
2．授权内容要合理。不要授予下属不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外不要授予超越下属能力的权力。否则不仅会导致任务不能完成，还会导致下属本人的崩溃。
3．授权要明确，一定不要模糊。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让你的下属唱“这就是爱，糊里又糊涂”，无所适从，无法果断地处理事务。
4．分步骤地授权。犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，肯定会闪了下属的腰，挫败他的信心。因此必须给下属一个成长的过程，随着下属工作效能和经验增长，在合适的时机授权。
5．不要重复授权。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。重复授权的恶果就是没人承担责任，也无从追究责任。
6．有挑战性的工作要多授权。如果将授权范围限定于例行性工作，就意义不大。要让你的下属充分发挥潜力，就要给他更大的舞台。多给下属难度大的工作，使其有紧迫感和成就感。
7．要设定目标进行管理和考核。在授予权力的同时，也赋予了相应的责任，要根据预定的标准和方法对其业绩进行考核。如果只让下属了解工作性质和范围，而没有进行目标管理，肯定不能发挥部属的主观能动性，而陷于敷衍塞责之中。
授权后应如何追踪
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。就如比武一样，只要能打败对手，你就不要管他用的是“打狗棒法”还是“降龙十八掌”。
2．坚定不移地支持下属的威信。首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。其次是在有人不支持他的工作时，毫不犹豫地为其扫除障碍。
3．要帮助下属解决问题。当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他打到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。
4．要事先协调。如果两个人或更多人负责的工作要授权给某一个人，则必须事先协调好，否则会激化矛盾，产生阻力。最理想的办法是把其他的人另行安排。
5．要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制。权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败。对授权者应在制度框架下进行约事和监督。
6．奖罚分明，以充分刺激其积极性。对屡败屡战最终获得胜利的下属，要进行重奖对有违军令和不受军令者，重罚。对把任务当球踢的下属绝不姑息。否则你将丧失威信，你的团队将彻底丧失战斗力。