在人力资源管理的各个功能模块中，招聘处于重要的位置，因为它把着企业人力资源的入口，但招聘也往往最容易被认为是专业化较低的一个部分。举两个例子，相比招一个薪酬主管或者员工发展主管，我们录用一个招聘主管，并不很看重他是否具备招聘的工作经验；不论在HRD的招聘主管、部门的人力资源工作者，还是业务部门参与招聘的经理，在真正开始招聘前往往都没有经过专门的培训和指导，一般都是个人在实战中摸索积累经验，虽然在过程中我们可能也会提供一定的培训。可以看出，大家似乎认为招聘是人人都自然应该会做的一项工作。
实际情况是不是像我们认为的这样呢？是不是真的每个人都会招聘？
我们先来看一个案例和两段摘录文章：
一、 下面是一个非HR的业务经理在招聘后完成的一份非正式面试报告：
对于***的面试，有以下几点意见：
***仪表整洁、得体，举止大方，我感觉很好。为人坦诚，态度比较认真。
但是，有几个问题的回答不能令我满意：
1． 关于他以前做的现金日报工作，我询问了他的发送对象，紧接着问他，“收件人通常在收到报告后，会询问那些问题？”因为收件人里有财务总监，我又问，“有没有想过财务总监关心现金日报中那些问题？”
没有答上重点。
结论：没有利用和财务总监接触的唯一机会展现自己的能力，没有深入思考过工作的重点及目的。不能 thinking proactively
2． 他有CIA证书，这是一个亮点，我问“你为什麽学CIA？”“你觉得CIA的知识体系和培训为你带来了什麽收获？”
回答是CIA是一个热门证书。
结论：对于自己时间上、金钱上的重大投资没有清楚评估和规划，没有答出CIA带给他专业素质上的提高，以及对其未来职业生涯规划产生的影响。目标感不强。
3．倾听能力
关于自己想在联想财务哪一个专业领域发展时，问了两遍。开始答非所问，后来在引导下，可以回答，但思维逻辑性不强。
4． 工作经验尚浅，没有管理会计、预算管理和经营分析方面的经验。以前主要从事过基础核算工作。
5．在我没有施压的面试情景下，不能表现的非常自信。
综上，据我判断，如进***部****处，一段时间内不能成为骨干。
看了上面的这份报告，我们每一位HR工作者可能都需要问问自己，在自己的招聘生涯里有没有曾经完成过这样的报告？或者是提供给业务部门，或者是自己备案留底。接着我们可能还需要问自己一个问题：我能否完成这样的一份报告？因为这份报告看似简单，但它反映了两个基本问题：
1． 面试人对自己所要考察的核心能力非常的清晰，很清楚地知道这个岗位需要什么素质，应该达到什么样的业绩。
2． 针对明确的考察目的，面试人所提出的问题是有效的，做出的每个小结和总体结论经得起逻辑推理。
这份面试报告提到的五个方面除第四点外，应该都是我们HR可以考察的，然而我们每一个HR是否都能够做到上述两点呢？我们每一个参加招聘的业务经理是否也都能够做到像这个业务经理一样呢？
二、 摘录彼得.德鲁克在《企业亟需信息经理》中的一段话：
实物资本是组织的一个重要资源，但不是最稀缺资源，最稀缺资源是高级人才。第二次世界大战后，美国军方一直对高级指挥员的任命决策进行检验：配置以前经过认真考虑，确定对被任命指挥员的期望值；任命以后，根据官员的绩效与期望值对比进行评价。根据任命的成功与失败，可以持续检验甄选高级指挥员的程序，并对程序进行评价与修正。商界却相反，在配置高级人力资源时，人们对于设置期望值以及按照期望值检测配置效果几乎一无所知。企业若想创造财富，管理者员必须象配置实物资本一样，慎重地、有目的地配置人力资源。而且，要仔细记录、研究人力资源配置决策的效果。
其中所说的“配置人力资源”包括从内部选拔和外部招聘两条途径，这段话提出了一个核心问题：我们在配置人力资源的时候有没有预先设定明确的目标，并据此管理我们的人员招聘/配置流程？
三、 上海交通大学出版社翻译出版的《面试战略——如何招聘优秀员工》提出了战略性面试方法包含的六个步骤：
1． 制定切实可行的目标并组织整个面试过程；
2． 明确胜任某工作岗位所需的预期业绩；
3． 提出问题预测应聘者达到业绩标准的能力；
4． 事先确定面试问题的答案；
5． 进行面试的方式应最大程度地确保有效的信息沟通和准确的评价；
6． 运用行为决策法预测应聘者上任后的业绩。
其中所包含的核心思想仍然是，我们要对岗位需要达到的业绩标准有明确预期，只有根据明确预期，我们才能实施有效招聘，并通过不断地检查修正，有效管理招聘程序。
书中还提到了面试管理中最常见的几个问题：招聘中真正用于考核应聘者从事某项工作所需能力的时间不足，或者根本就没有考核；应聘者从不同面试者得到的信息不一致、相互矛盾或有误导作用的可能性很大；或者因为面试信息不能有效传递，或者因为面试流程设置不当，一个应聘者可能面对很多多余重复的面试。
在提出问题的同时，书中列举了很多可操作的改进办法，比如通过仔细列出一个应聘者在多人面试过程中的活动和内容，从而发现哪些是不必要的流程，哪些信息可以通过上一轮面试者的有效传递，使下一轮面试者避免重复考察，从而专注于考察更有价值的方面；比如通过请进入公司一个月的新员工匿名填写招聘评估问卷，找到对应聘者做出选择起重要影响作用的信息，从而有效管理统一的公关信息，确保对应聘者发出的是组织所希望的信息，等等。
认真思考，可以发现这些问题在我们的企业里都存在。那么，我们究竟应该怎样管理我们的招聘？
可以用一句话概括——精细化管理我们的招聘
我们都知道，招聘决策是由，而且应该是由业务部门最后做出的，但招聘程序则是由，而且由人力资源进行管理。流程对企业的重要性不言自明，业务部门中出现一个像案例一那样的经理，只能偶然地解决招聘决策的正确性，而流程则是从更大的概率上保证组织整体招聘决策的正确性。
流程的基本作用我想都应该是高效和正确（即减低风险），为了实现招聘的高效和正确，我们需要做的基本工作有哪些呢？
为了保证高效，我们需要设计合适的面试过程，比如应该是人力资源先见，还是业务部门先见，或者是两者一起见？应该是面试在先，笔试/心理测评在后，还是笔试/心理测评在先，面试在后？不论是业务经理见还是人力资源见，每一次面试/笔试之后，有什么样的机制保证信息能够有效地流转到下一个环节，避免下一环节做重复劳动，同时也避免给应聘者造成不良印象？
为了保证正确，我们需要问自己下面一些问题：我们是否在招聘前对一个岗位所需的能力和业绩有明确的预期？我们是否有机制保证业务部门只能由有招聘能力的人员做出最终录用决策？我们有没有给所有参加招聘的人员提供关于招聘/面试的培训？我们的招聘人员是否都能很好地掌握行为面试评估法？对不同类别岗位（市场、研发、管理）我们是否应该采用不同的测评工具？我们是否都很清晰HR在招聘中考察的是哪些能力/素质，业务经理考察的是哪些能力？这两方面怎样最终作用于招聘决策？
为了持续地保证招聘的高效和正确，我们有没有不断地检验我们预先设定的目标达成情况，不断地修正我们的流程，以适应外部环境的变化和企业自身发展的需要？
这些问题都需要我们系统的思考，需要有人认真地研究这些问题所涉及到的每一个环节，然后将企业自身积累的经验和借鉴的外来经验通过流程固化下来，通过流程体现我们的精细化招聘管理。
关于流程与精细化管理的关系，我们可以参考旭东在《如何进行精细化管理的探讨》中的一段话：
“精细化管理，就是在管理的每个环节，都要做得比原来更加细致、更加准确。首先，先检查这些早就知道的PDCA，是否在日常工作中加以应用？然后，再检查各环节的情况。
在计划（Plan）的环节，不仅要定出方向，还要确定明确的目标（公司有公司的大目标，部门有部门的分目标，分解目标就是精细化管理的过程之一），还要根据实际情况和目标制定战略（或策略。我们习惯把公司层面叫战略，部门层面叫策略），然后梳理流程（公司层面梳理高阶流程，部门层面梳理一级、二级流程）。我想，这些是精细化管理的第一关，这关不过，恐怕永远也不可能做到精细化管理。因此，下半年启动公司精细化流程梳理的业务模式项目，就是要补上这一课；公司各部门也要积极参与到这个项目中来，不仅帮助梳理高阶流程，还要补上梳理一级、二级流程的课。梳理流程的前提是对客户需求和公司资源有很好的理解和掌握，梳理流程的工作就是通过系统设计去满足客户需求的第一步，流程设计得好坏、效率的高低、资源利用是否合适，都会直接影响客户满意度、公司的利润等重要目标的达成。
在执行（Do）的环节，我们不能放任不管，要合理调整资源、鼓舞士气、提升技能、沟通情况。在检查（Check）的环节，我们要确认方向正确与否，检查TQC情况（T—进度、Q—质量、C—成本），发现问题，是否予以纠正？是否找到问题的真正原因？是否有档案记录？在改善（Adjust）的环节，我们是否对发生的问题和原因进行过系统的整理分析？是否从中找到共性和个性的问题？针对主要问题，我们是否有明确的改进计划或成立改进小组来推动持续改善？我们是否能够系统地解决发现的问题，使得整个系统得到改善？”
PDCA四个环节，我们目前做的最差的就是P和C，我们的计划缺乏明确的目标，具体到招聘来说，对每一个岗位所需要的业绩目标没有明确的预期和设定，对整体的招聘流程希望达到的目标没有明确的预期。没有目标，检查和改善就缺乏参照系。即便订立了目标，在做的过程中，往往不能做到对照目标进行定期/不定期的检查修正，导致一项工作长期在低水平重复和徘徊，比如我们的应届生招聘工作和新员工报到工作。
招聘管理精细化要求我们的HR人员专业化，要回答并落实上面这些问题，谁能说招聘需要的专业化程度低？