时下，一个由于人才离职引发的产业新闻吸引了越来越多的关注者，尤其是民营企业家们。2000年11月2日，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的创维中国区域销售部前总经理陆强华，发表《致创维销售体系全体员工公开信》，将其与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开，并携150多名精兵强将投奔竞争对手高路华，一个原本简单的高层员工流动变成对原企业的致命打击而收场。联系此前发生的杜建君离开TCL等管理者离职事件，我们不能不给予足够关注，为什么企业发展了，人才却是选择了离开？目前企业的留人机制出现了什么问题？作为民营企业，为了自身的健康发展，留人机制应该如何面对呢？
原因可以说是多方面的。表面上是“政见”不合，深层次还是反映出我国民营企业发展在理念与实践操作上的不健全，特别是民营企业做大后的利益分享机制不健全。民营企业的家族化经营、个人式独裁在当今十分普遍，伴随着企业的成长和职业人才的介入，加之目前民营企业缺乏足够的发展前景和良好的企业文化来约束住员工，可能会导致民营企业家的权力衰弱而人才的势力膨胀，如陆强化能够带走那么多人就很说明问题。在这种情况下，由于民营企业家难以驾御人才的工作会很自然的选择让其走人；也可能由于人才的能力已趋于最大极限，而民营企业家在潜意识里仅仅是把人才看作是雇佣关系，为企业的更大发展会选择“过河拆桥”。此外，由于我国很少重视职业意识与职业操守的培养，缺乏正确的职业观，导致职业人才队伍的职业意识与职业操守的缺乏，面对民营企业家的无理、苛刻要求，跳槽是家常便饭，过分的话就会出现现在的这一幕。
民营企业家做出解聘的决定，总会有其为企业长远发展考虑的理由，而对于职业人才的跳槽来说，谋求个人发展是其最大理由，在没有融洽沟通、达成共识的前提下，二者之间只能是一对矛盾。随着市场逐步国际化和竞争的日益激烈，民营企业家在考虑市场竞争的同时，有必要花点心思关注一下企业内部管理，尤其是人才的忠诚问题。不少企业家都颇有感慨：为什么我付出那么好的待遇条件，人才却怎么也不领情呢？为什么同患难容易，共分享困难？
其实，答案往往掌握在企业家手里。我们口头上常讲的“以人为本”是否真正落实呢？人才在企业中是处于什么地位呢，是否是“当驴做马”的打工身份呢？如陆强华是逐步被架空失去经营权力，这是否说明企业家对于管理者的认识与态度的不正确呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。
现代企业应当了解它所面对的人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，更在一定程度上上升到人力资本的位置上，是与企业家的资本所有者地位对等的智力资本所有者，这样企业与人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的资本所有者之间平等的合作关系——只不过你是出资金，他是出智力罢了。
知识经济时代的财富创造更多地体现在优秀的人才身上，是头脑中的产业开发，新经济的发展就充分说明了这一点，因而善对人才的智力资本完全是时代使然，民营企业家将无法回避，还不如未雨绸缪。企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。
设立共同远景并融入企业文化
企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化，是企业走向长寿的必然。民营企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入到企业文化中去。民营企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同，这样才能彻底摆脱类似陆强化一走就带走骨干的“人治化”现象发生。
不少实践表明，好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用，如海尔集团，不仅在于发展前景多么辉煌上，很重要的是其独特的企业文化对于人才的吸引，用不少人的说法是“那种氛围吸引着你”。目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给我们传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业树立富有竞争力的企业文化的第一步。对于人才来说，他们绝不肯、也不能成为打工者，分享共同成长的利润与喜悦是其必然追求，民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。不少调查表明企业吸引管理者的最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，是在乎企业对于自身发展前途的长远规划和具体表现的企业文化上，也即体现了“选择了一个企业，就是选择一种生活”的说法。这就要求企业要对自身的发展要有个长远规划，着眼于打造百年企业，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感受到未来的美好。对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。例如，日本松下幸之助对松下电器公司的发展前景有句名言，我为松下制定了250年的奋斗周期，要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。国内华为、华侨城两家公司推出企业宪章，对企业发展进行长远规划，使企业经营走向理性化、规范化的现代企业模式。面对这样一个有充分发展活力、以人为本、有充分归属感的企业，人才会很容易地找到自己的舞台和看到自己光明的未来，无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。
完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视
国内不少新锐企业的衰退，一个原因就是壮大之后在内部管理上的落伍造成人员流动的混乱，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企业在成长早期还可以实行家族制等初级管理形式加强人员控制，到规模扩张走向大市场的时候，就必须建立与企业发展相适应的、完善的以人为本的现代管理体系。
管理，成为企业保持旺盛生命力的原动力，正所谓“家和万事兴”嘛。企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅，发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体。特别是面对新经济的挑战，科层制越来越难以适应当前新经济发展的要求，精简管理层次、建立扁平化组织模式是当务之急。要知道没有一个人才愿意被蒙在鼓里对企业运作一无所知而成为企业的局外人，都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间精确地了解企业经营动向和决策而不是接受传了好几手的信息，真正参与到企业中来。这就要求企业的内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道，重要的是，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业中的位置来，是影响管理者忠诚的一个重要方面。面对企业的发展壮大，如果还是坚持个人独裁不民主的话，企业随时会面临倒退的危险。让人才参与到企业中来，是真正体现人才是企业主人的必然做法，利于调动人才的最大创造力和工作积极性，达到“上下同欲者胜”。明智的做法是学习通用电气的韦尔奇当个开明的民营企业家，抓住民营企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。特别是当管理者晋升到一定的管理岗位时，权力就成为他们最大的苛求，能不能满足他们就成为一个重要砝码，他们总不可能戴着总经理的帽子做着一般的管理打杂工作吧？实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，企业民营企业家要善于通过授权留住精英人才。
精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其美的境界，对此我们的企业家认识到了吗？
尊重、激励人才
人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败，如按陆强华所说是逐步被剥夺尊严的，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才才纷纷涌向的吗？ 尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫管理者必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求（注意，这里绝不应是故做姿态），容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。卡内基顾问公司行政总裁莱文这样总结说“人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。”“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望： 1、股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。
2、沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。 3、权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。
“21世纪将是人力资源竞争的时代”。建立学习型组织，开展有效培训，积极帮助人才提升自我是目前赢得人才忠诚中极为关键的工作。新经济的实践证明，人才的教育、培训是最有效的投资，可以使企业以极小的投入换来无尽的收益，同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从而更加忠实于企业。因而越来越多的企业积极投身于人才的培训提高上来，使自己的组织变得更加精英起来。精英团队的出现，一个结果就是让优秀的人才彼此相互依恋，产生一种和谐环境留人的效果，不要忘记优秀人才是喜欢“扎堆”的。随着学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于建立集体学习制度，使学习成为人才每个人的自觉行为，主动地按照企业发展需求相应自我提高，让人才感受到在精英团队中自我学习的机会与可能，可以在工作与同事交流中学得更多，进步更快，产生工作着是自豪的、快乐的感觉，这对人才来说是种很有吸引力的。让学习成为连接企业与人才互相沟通、彼此促进的很好工具，树立彼此发展的双赢关系，注意双方的利益融合，这对企业来说是个新的挑战。民营企业一定要有这样一种理念：相信，每个人都有梦，到企业来就是为了实现自己的梦想，企业要不遗余力地辅助管理者顺利实现自己的梦，人才的成长就是企业的成长。
留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。