蔡巍、姜定维
鸬鹚的轮回
湖边住着一群被人驯养的鸬鹚，鸬鹚们每天都忙着抓鱼，非常能吃苦耐劳，抓到鱼后将鱼交给渔人。池塘的面积很大，能否抓到鱼取决于对鱼游动线路与对鱼的生活习性的掌握。老鸬鹚经过多年的实践与总结，自然知道什么地方鱼很多，什么地方可以抓到好的鱼，而年轻的鸬鹚却不知道怎样抓到鱼，空有一身力气，却没有地方去使。当一只年轻的鸬鹚真正成熟起来以后，年纪也大了。大量的精力与时间浪费在寻找的过程中，鸬鹚们周而复始的重复着前辈的命运，从来没有人想着改变。
A公司是深圳某猎头公司的老总，2000年创业至今，公司发展的不错，从最初的一个人，变为现在有10名员工。随着公司人数的增多，业务量与业务范围的扩大，A越来越感觉到公司并没有随着人数的增加而提高效率。 “现在我正忙于公司内部的建设，人数虽然增加了，但依然是单兵作战，和当初的小作坊式的工作方式没有多大的区别，这样下去，还是散兵。” A说，“公司的人才数据库已经累计到了10000人以上。虽然每个猎手都在查询与利用数据库筛选人才，但是效率还是不高。”
每个猎手从上万人的数据库中筛选一些人进行面视，根据自己的经验判断这些人是否合适客户所需求的职位，其余的猎手在做别的项目的时候，依然会重新筛选一次人才，虽然猎手之间也有沟通，但是由于公司是采取项目制，沟通上、信息共享上难免会有一些问题存在。所以猎手往往是单兵作战，猎手所积累的资源也变成了个人资源，并没有沉淀在公司中。大量的工作是重复的，要想摆脱这样的局面，A想从技术上利用一些方法进行变革。摆脱现在的局面，进而提高工作效率。
工作改进
一天，一只年轻的鸬鹚想，是否大家能够交流经验，这样，年轻的鸬鹚就不会重新犯前辈们的错误，把大把的时间浪费在寻找的过程中，每天就可以抓到更多的鱼。于是，鸬鹚将自己的想法告诉大家，大家都觉得这个提议非常好，于是马上组织鸬鹚进行讨论，通过交流经验，效率很快得到了提高，年轻的鸬鹚通过学习，很快就可以掌握了鱼的习性。
A也面临着和鸬鹚同样的问题，猎手对人才进行面视后，猎手之间没有资源共享。大量的时间与精力被浪费了。A想建立数据库，通过对面视分析报告的共享，节省时间，提高效率，同时使将猎手的个人资源变为公司的资源。不断的完善与跟踪补充数据库，大家都可以节省时间了，项目的周期缩短了。但是，这样的面视报告该怎样写，数据库存该怎样建立呢？这里面会遇到非常多的问题。不同的客户有不同的需求，一个人才适合一家公司，不一定适合另一家公司。另外，每个猎手的评价标准也会有很大的差异。将面视报告输入电脑中，真的能提高效率吗？猎手们会愿意利用这套系统吗？
面对变化
渔人每天将鱼买到市场上去，换取钱。但是，人们的口味也不一样，价格也经常发生变化，有时候，人们喜欢小鱼，因为小鱼容易煮熟，而且味道很鲜美；有时候，人们喜欢大的鱼，因为大鱼刺少。渔人也根据市场的变化，一会指挥鸬鹚抓大鱼，一会去抓小鱼。鸬鹚们也很纳闷，为什么有时候抓到大鱼却得到了奖赏，有时候抓大鱼却得不到奖赏。
是否可以将我的人才分成几类呢？如果将人才分为几种类型，我们不就可以很轻易的找出了客户想要的人才，猎手们通过面视后，将不同的人才归入不同的类别，将来在找人不就很容易了吗？A提出了这样的设想。
想法是对的，但是是否想过你根据什么样的方法将人才分类呢？分类的方法掌握不好，你可能根本达不到你的要求。这就会象我们小时候看电影时经常会提出这样的问题这个人是好人还是坏人？简单的将人分为好人、坏人，现在看来，这样的问题是多么的可笑。另外一个典型的做法是将人按照血型分类。经常看到有朋友谈论血型，说某种血型是什么样的性格，不能否认，血型和性格之间是存在着关系，但是如果人真的可以按照血型分为简单的几种，那么世界就会太简单了。
那怎样分才合适呢？A问到。
首先从客户的需求开始着手。你的客户对人才的需求总不会是一样的吧。
对，每个客户对人才的需求都不一样，就拿人力资源经理来说，有的客户需要专业性比较强的人才，这类的客户大多是公司管理基础比较好的外资企业。有些客户会寻找一些沟通协调能力比较强的人，这些人大都是民营企业。但这也不是绝对的。在综合素质的基础上，单项素质也是很重要的。
这样的话，您可以不用将人才具体分类，而可以将个别的技能与知识进行分类别，比如，你可以将人力资源经理所需要的专业知识与技能分为几个类别，在面视的时候你可以就这几个单独项目打分数，记录在数据库中。在以后的项目中，首先可以将客户的需求明确化，然后在你的数据库中寻找这样的人才，这样，就可以大大的减少面视的时间，也容易找到你需要的人才，资源与记忆也不会因为猎手的流失而失去，真正的做到了变个人记忆为组织的记忆。
个性标准
过了一端时间，鸬鹚们发现，虽然有些老鸬鹚介绍鱼多的地方，鱼并不是那么多？为什么会发生这样的事情呢？因为每只鸬鹚的工作方法都不一样，对什么地方鱼多还是鱼少，并没有清楚的认识。每只鸬鹚对鱼的大小的认识也不一致，是否以前的前辈认为鱼多的地方，可以抓到合适鱼的地方就真正能抓到鱼呢？
如果按照知识与技能的类别进行打分,猎手的个人经验就可以转化为组织的经验了,工作效率也可以大大的提高.我就可以解决我所遇到的问题了.我想赶快操作.
但是还有问题，你的员工的背景、学历都不一致，这样评价出来的技能，是否可以和客户的需求相一致？是否可以得到同事的认可呢？
对，这是一个麻烦的问题。
怎样解决这个问题呢？这就需要你根据现实情况设计一套标准，尽量的统一猎手们的标准。我们都参加过高考，高考是怎样解决问题的呢？高考作文是比较难以评价的一个项目，每年在高考作文阅卷之前，都会有专家选择一些样本进行评价，而且制订详细的评价标准，比如：错别字、文章结构的完整性、主题思想等，参加评阅的人按照标准对专家已经评定成绩的作文进行批改，然后与专家评价结果进行对照，如此反复几次后，大家的评价标准基本上与专家的评价标准一致了。具体到猎手们评价人才的时候，也可以按照这样的方法进行，首先制订标准，实际运行，然后猎手们学习标准，以后，猎手们就可以按照比较统一的标准对人才进行评价了。这样，不同的猎手录入数据库中的面视资才是有效的。当然，这只是从技术上解决了知识与技能的问题，关于职业素质与心理素质，还需要别的方法进行确认。不过，如果能做到这些，已经可以大大的提高工作效率了。
理论总结
上面的小故事是有严密的逻辑关系在中间的，仔细想象，可以将上面的逻辑关系定义为
1) 将需求的达成要素进行总结分类；
2) 设计管理工具，识别顾客需求；
3) 细分人才能力，与客户需求相互匹配；
4) 建立标准化的评价，统一人才评价；
5) 将人才的各种能力与人才分离，建立人才能力关联数据库；
6) 客户需要的是能力，从能力上筛选人才，以人才的能力满足不同客户的需求。
应用推广
有一定规模的企业可以将员工能力进行科学细分，建立员工能力数据库，这样企业员工能力状况就能够一清二楚。企业有什么样的员工能力，还需要什么样的员工能力，马上可分析出来。在外部招聘时可将此能力需求报猎头公司，在内部培训时，也可以针对能力缺陷进行明确内容的培训。
我们常从西方电影中看到，要执行一项特别任务，负责人抽调各种有特别能力的人一起组成突击队；这些人有些可能在休假，有些可能在坐牢，但一切服从任务需要，负责人迅速用直升机将他们接来集中，组成特别纵队；最后就是这些不可少的特殊人才，在特别关键的时刻起到了决定性作用，胜利完成了任务。企业也一样，有新业务开展，需要根据业务需要选配不同能力的人才，如果我们已建立人才能力数据库，就很容易进行筛选配位，将所需人员找齐，满足任务的需要。
常有这样的情况，有专业技术人员做出了贡献，以后他的专业技术没有再利用，企业不知道该留他还是放他走。不经意放走他，任务需要时却找不到合适的人，努力保护挽留他，企业必须负出较高的人力成本。特别是有多名这样人才时，不知觉一个个地放走，最后再需要时找不到这类人才了。这些专业人才也会存在两种选择，一是外面有更好的机会时，是否背离东家，二是一直发挥不了作用后，是留还是走。若没有合适的决定，对企业和人才都有是一种浪费。企业潜在替补人员有这方面能力，或在需要以前能够培养出需要的能力，企业就不必费劲留下他。若没有这方面的能力，企业就要采取各种措施保留人才。
企业能力数据库由企业与猎头公司、培训公司共同建立并维护，猎头公司、培训公司全面负责企业的能力管理，在企业的不同任务阶段、企业不同发展阶段配给不同的人力资源，或者培训企业所需要能力的人力资源，企业可以从人才不能满足需求的烦恼中脱离出来，完全专业于所运营的业务。特别在新企业，如果猎头与培训公司比较专业的话，这种优势主非常明显。这实际也是专业化分工，猎头与培训公司应该走的发展路线。
把企业经历事件的经验一步步总结分类描述出来，建立数据库，企业就有了过去所有的知识，这是组织而不是个人知识。其一，可以通过学习将此知识不断延续，企业的新员工也能够掌握未经历事件的知识，遇到同类事件时就能明确处理；其二，企业不会由于人员流动而失去丰富宝贵的经验知识，这些企业运营发生事件所形成的经验教训理应为企业所有；其三，组织知识的进步，事件所形成的经验教训是信息资料和浅表知识，同类的积累多了，就可上升为系统的知识和理论，这样就会成为对工作的指导，最明显的特征是企业不再犯同类错误、决策质量更高。
以上可以看到，从鸬鹚抓鱼到猎头的困惑，实际上是属于知识管理的范畴，在企业的周围存在大量的需要知识管理的内容，但企业基本上都没有应用起来，这会大大影响企业的发展，因此我们要重视这方面的工作，立即将知识管理开展起来。