在我国的企业界和学术界，已经对人力资源管理活动达成共识，即人力资源管理是包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。因此，只要是在工作有对人进行组织、指挥、协调等权限，就要从事人力资源管理工作。
经理都有一定的职权，所谓职权就是制定决策、下达命令和指挥别人去工作的权利。职权分为直线职权和职能职权，在公司中，拥有完成公司生产、销售或施工建设等主干业务（我公司为施工建设业务）的下属，有直接指挥其下属工作等直线职权的经理是直线经理，职能经理不拥有完成主干业务的下属，他们一方面要协助直线经理完成业务，另一方面要配合公司管理当局进行协调和管理。如我公司的施工部经理、安全部经理、质量部经理等属于直线经理，人力资源部经理、财务部经理、行政部经理、合同部经理直线经理则为职能经理。直线经理需要完成组织的基本目标，他们在公司中的作用不言而喻。
由于我公司人力资源资源管理工作并不是非常完善，某些相关领域还没有建立起来，更没有将人力资源管理工作上升到开发的角度，公司很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是公司的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情，认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作，对人力资源开发了解的不多。在更多情况下，直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题，而忽视了所有资源中最宝贵的资源——人力资源，他们往往将自己看成高级员工，而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线管理者从思想上轻视人力资源管理工作，在实际工作中也不注重人力资源管理工作，这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题，也是我公司表现出来的突出问题。
为什么说直线经理应该重视人力资源管理工作呢？
首先，人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。直线管理者个人本身就是一个优秀的人力资源，在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下，对企业的发展有准确预测，对自己的定位明确起来，他们不但注重职务的晋升，还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任，更希望发挥自己的才能，在工作中获得创造性的成果，也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的管理者，会正确对待自己在职业发展过程中的令人精神为之振奋和低落的时刻，做到成不骄、败不馁，在公司发展前景很好的情况下，即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力，在公司中由于暂时没有适合的职位，他们也会尽心尽力在本公司工作，决不会跳槽或以其他途径来发泄，这样，他们已经对公司有了认同，觉得他们的事业在火电。
其次，直线管理者实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。每一个直线部门的工作不可能是管理者单独完成的，而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成，很多部门在规划、组织、控制等方面做的都很好，但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性，最终没有取得理想的成绩，相反，有些管理者在规划等方面做的一般，但就是因为用人得当，并且经常激励、评估和培训这些人才，最终取得了可喜的成绩。火电成长至今，各级班组长、主管、经理已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识，这是我们火电人的宝贵财富，是火电文化的精髓，这些财富的形成，是各位管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由管理者亲自培养起来的组长、班长、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感，从心理乐于协助他们将工作做的更好，不愿意让经理对他们自己失望，而直线经理能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步，在加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权，将有效促进直线经理工作目标的实现，可以说，这样的直线经理肯定是一个成功的管理人员，是一个成功的直线经理。
再次，直线经理和人事经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。人力资源管理工作是一个系统工作，仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的，还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。直线管理者和人事管理者的人力资源工作既有区别又有联系。直线经理的人事职权包括指导新近公司的员工、训练员工掌握新的技能、分派适当的人员担任适当的工作、负责帮助下属员工改善工作绩效、培养员工合作的工作关系、向员工宣传公司的各项规定与政策、控制本部门的人事费用、开发下属员工的工作潜力、激发和保护下属的工作积极性和维护下属的身心健康等。而人事经理在人力资源部门内部，必须行使直线经理的职权，进行人力资源开发的组织和管理，指挥下属工作；此外，人事经理还有一个服务职能，一方面，人事经理和人力资源部门应作为公司最高管理当局的得力助手，要协助公司的最高管理当局保证人事的目标、政策和各项规定的贯彻执行（总公司这方面做的比较好）。另一方面，人事管理者要为直线管理者提供人事管理方面的服务，其中包括，帮助直线管理者处理好所有层次的员工任用、培训、评估、奖励、晋升、奖惩等各种事项；帮助直线管理者处理好健康、保险、退休、休假等各种员工福利计划；帮助直线管理者遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定；帮助直线管理者处理员工的不满和劳工关系等。以后要处理的人力资源开发工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作，它的开展不仅需要领导的支持，还需要各直线经理的协助，就以工作分析为例：人事经理要做的是一方面是持续的向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性，强调工作分析信息对基础管理的必要性，另一方面就是要做好组织工作，确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等；直线经理一方面要协助完成工作分析，如检查和评估职位描述的准确性，当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时，要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析，另一方面直线经理要执行工作分析的结果，要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样作出来的工作说明书才具有准确性和有效性，才能使其他相关工作做的更好。
最后，直线管理者在人力资源开发中起着重要作用。人力资源开发就是要将员工的个人发展和公司的中长期战略目标结合，不断提高员工的专业素质、综合素质，培养员工的敬业精神和奉献精神，努力缩小员工个人在公司中的职业期望与公司对员工的职业生涯规划之间的偏差，促使员工发挥自己的最大潜力，做到人尽其用、人尽其才，使员工感到在我们公司能够实现自己的价值，可以得到一个有成就感的职业。人事经理虽然负责公司中所有员工的一些日常管理工作，负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度，但是，真正直接理解下属员工的是他们的部门经理主管，他们在人力资源开发中起着重要作用，具体表现在以下三个方面。
一是直线经理要合理配置直线部门的人力资源。在进行人力资源规划时，合理预测需求，使本部门内人员供给与部门人员需求基本吻合，做到既不荒废员工，也不让员工被工作所围困，使他们对自己的工作和工作氛围都满意，这样，公司的人力成本也会合理化，我公司虽然没有把“低成本”方向放在公司战略发展的位置上，但同行业其他企业（如东北电建）的低成本优势已对我公司构成了竞争威胁，而人力资源的供需平衡可以有效降低公司的管理成本，提高公司的竞争优势；同时，做好人力储备工作，已防在工期紧张的时候不能有效及时的补充人力资源。
二是直线经理需有效激励直线部门的人力资源。有效的激励人力资源是人力资源开发的关键，在薪酬待遇上为员工提供富有竞争力的薪酬，通过培训使员工不断提高自己的理论水平和实际操作能力，通过工作分析和人员评价尽量使员工工作丰富化、多样化，不仅达到人宜其事，而且事宜其人，通过绩效考核来肯定员工的工作业绩，通过职业生涯规划，让员工看到自己广阔的发展前景等等，所有的这些都能够激发员工的工作积极性，培养他们对公司的情感认同和职业归属，使他们乐意在我们公司发挥自己的聪明才智。另外，日常生活中一个小小的问候，比如主管、经理对下属的生日问候，对员工家人的关心,对员工工作的肯定，对员工不隐瞒、坦诚相待，这些都能够营造积极的团队氛围，培养员工对主管经理、对公司的认可。主管经理要经常与员工沟通交流，了解他们的思想动态，了解工作中存在的问题，重视小道消息，以避免公司中出现不必要的问题。
其三，直线经理应重视下属的职业发展。有些直线管理者很关心自己的职业发展而忽视下属员工的职业发展，殊不知下属和自己一样，他们也有对自己职业的预期，也有对自己职业的规划，当他们对未来的预期和现实落差很大时，心理就会对自己、经理、公司失去信心，从而导致员工要么离开，要么选择某个途径来发泄，这样对员工个人和公司的发展都是不利的。
总之，在企业的所有资源中，人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源，如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力，需要公司领导、直线经理和职能管理者的共同努力，不但要从管理方法上创新，更重要的是从观念和认识上的突破。直线管理者应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作，不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合，直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。直线经理不但要注重本职业务和技术工作，也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作，考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人事经理的相互协作，才有望将公司的人力资源管理工作推上一个新台阶！