在不景气中，求职的人增多，职缺却减少，如何从众多求职者中，找出最适合的人才？在面试时，问对问题便成为重要关键。
面试时，面试者与求职者间的问答对话，是主要重头戏。美国加州大学圣地亚哥分校的人力资源网站指出，在面试时，收集的资料主要包括：
■ 确认应征者在履历表上所写的信息。
■ 了解应征者的工作能力。
■ 评估应征者与企业或部门的文化是否契合，例如，工作步调、工作风格。
■ 知道应征者更换工作的动机。
问题的种类
要完整收集必要信息，面试者可以透过不同类型的问题，技巧性地导引观察求职者。企管顾问史密斯（Gregory Smith）在《CEO Refresher》杂志上指出，面试时可以运用的问题种类，包括以下六种：
1、是非题式的问题。这种问题只需要求职者回答是或不是，以确认面试者手上已有的数据。面试者应该只在必要时才使用这种问题，因为这种问题只是重复已有信息，不会增加公司对求职者的了解。例如，“在你搬到上海之前，你是不是已经在那家公司工作十年了？”
2、行为式的问题。这种问题的目的，是让求职者以过去的行为实例回答问题，面试者可以从中评估求职者的行为、经验及动机等。例如，“你有没有CEO不在时，必须自己做重要决定的经验？你那时候是怎么处理的？”“上一次你必须在时间紧迫的情形下完成工作是什么时候？你当时怎么做？”“你可不可以告诉我一个你不得不越权行事的经验？”“你曾经主动争取更多的工作职责吗？”“你参与过规模最大的项目是什么？”
3、开放式的问题。这种问题的目的，是让求职者比较深入地谈论自己。例如，“为什么你想离开现有的工作？”“为什么你想加入我们公司？”“我们公司录用你的最大好处是什么？”“在你原来的工作中，你最重要的职责是什么？”
4、假设式的问题。这种问题没有对错，只是让求职者表达自己的看法和意见。例如，“有一种工作是忙的时候很忙，闲的时候很闲；另一种工作是工作量很稳定，你会选择哪一种工作，为什么？”“如果你必须从两种极端中取舍，你希望上司采取放任式的管理，只有当你有问题时才给予协助；还是你希望上司定时询问你的工作情形，帮助你集中注意力在工作目标上？”
5、角色扮演式的问题。面试者给予求职者一个假设性的情况，请求职者回答，并且从中评估他的判断力及知识。例如，“你是一家五金行的CEO，有一天有一名店员告诉你，他觉得另外一名店员会偷店里的五金用品，你会怎么处理？为什么？”
使用这类的问题时，面试者可以事先将假设的情境写下来，以完整陈述，陈述完后给予求职者一些思考的时间，也让他有机会回问，以厘清问题，确认他了解整个情形。
6.追问式的问题。从求职者的谈话中，衍生出问题来询问他，以更了解求职者。例如，当求职者表示，他之前的工作是秘书，必须负责接听电话、打字、帮主管安排行程等，面试者可以紧接着询问：“你觉得当一个秘书，最重要的职责是什么？”“你以前的工作需不需要加班？”
闭上嘴巴，打开耳朵
不论你问了什么问题，最重要的是，必须仔细聆听求职者的答复，从中找出蛛丝马迹。“艾薇海”（Ivy Sea）顾问公司在网站中指出，面试者如果用心聆听，可以从一个看似平凡无奇的问题，获得求职者的珍贵资料。例如：
■“工作到现在，你最喜欢的工作或项目是什么？为什么？”仔细聆听求职者喜欢的工作特质，是否和职缺的主要工作内容相符。
■“描述一下你做过的一件复杂的工作，你当时怎么整合执行这项工作？”仔细聆听求职者是否能有条有理地描述一个程序的细节。
■“你可不可以告诉我，工作中有哪一次你必须自动自发完成事情，结果如何？你做了哪些事情？”仔细聆听求职者如何界定“自动自发”，他是自己主动提出想法并且执行完成，还是在主管的要求下依照指示行事，只是自己必须决定一些小细节。
■“从我们的谈话中，你对我们公司以及这个工作有什么想法？”仔细聆听求职者是否正确解读信息，还是他把公司或工作美化了，有不切实际的期盼。
面试者应该记得，公司在筛选求职者，求职者也在挑选雇主。好的面试应该是50％在评估求职者，50％在向求职者推销公司，因此，如何问求职者问题固然重要，如何引导求职者问问题也很重要。《劳动力》（Workforce）杂志指出，面试应该是一场双向的对话，而不只是一问一答式的质询。
例如，在面试结束前，询问求职者：“还有没有我们没有谈到，可是会影响你决定是否加入我们公司的问题？”鼓励求职者针对尚未弄清或觉得不适合的地方，尽量提出问题。在求职者提问后，面试者一定要回答他的问题及考虑，所以公司事前必须确认参与面试者可以回答求职者可能提出的问题，包括工作的未来发展、学习成长的机会等。
不一样的面试鉴定团
除了问对问题之外，由什么人来问问题也非常重要。《人力资源杂志》（HR Magazine）日前报导，一种面谈新趋势“同侪面试”（peer interviewing），目前已被ＩＢＭ、摩托罗拉及亚马逊网站等许多公司成功采用。同侪面试的优点是，让公司从更多不同的角度评估求职者，以招募到更适合整个工作团队的人选，而且求职者也可以从多元的面试者那里，更深入了解公司及职缺，自行判断自己是否适合这份工作。
美国Holt, Rinehart and Winston 教科书出版公司，所有职缺都采用同侪面试法。该公司表示，过去公司的员工离职率高，实行同侪面试后，离职率骤减70％，因为公司比较能判断求职者是否适合公司。员工对新进者的接受度较高，而求职者本身不仅从主管那里听到公司对职缺的要求，也从同事那里了解工作的真正情形，接受雇用时比较确定这是自己想要的工作。
企管顾问艾斯利（Jeremy Eskenazi）专门协助企业实施同侪面试。他表示，同侪面试虽然有优点，但是比起传统面试，更需要事前的准备和协调。艾斯利建议，面试团成员最好不要超过四个人，可以来自不同的部门、职衔或层级。
公司必须事先向所有参与面试的成员沟通细节。例如，他们需要拨出多少时间来参与面试、他们要询问观察的重点为何、哪些问题过于私人，应该避免询问、哪些公司的信息是商业机密，不能告知求职者，以及最后雇用哪一位求职者，决定权在谁等。
在面试内容上，每位成员都应该专责某些领域。例如，一个人负责评估求职者的技能，另一个人则注意求职者对公司的了解有多少。分工除了让面试更周全，不会遗漏任何重要问题外，也避免求职者被重复询问相同的问题。进行同侪面试时，公司可以实行一系列一对一的面试，或者所有人一起进行团体面试。
在决定程序上，面试结束后，应该趁着大家的记忆犹新，尽快让成员交换意见。艾斯利建议，公司可以给予成员四种选择：强烈建议雇用、建议雇用、建议不雇用，以及强烈建议不雇用，并且让成员向整个团队说明原因。将意见分为四大类，比较容易整合意见。
然而，成员虽然有给予意见的权力，但是雇用某名求职者的最后决定权，还是应该在主管身上。不过主管应该慎重考虑成员的意见，否则他们会觉得做了白工，再参与的意愿便会减低。主管也应将最后决定的主要原因告知成员，避免引起意见不同者的反弹。
人才是公司的资产。在面谈的过程中，若能投入更多心思，对公司发展往往有重大的影响。好好运用面试，为公司“问”进好人才！