在信息科技越来越重要的今天，大概你也已经感觉到，每个公司好像至少都非得要有几个科技怪才(Geeks)不可。但是对于很多管理者来说，这些科技怪才就像是另一个星球上的人物一样，终日埋在计算机前面，很难沟通。究竟该如何管理他们，就成为公司当局所须面对的挑战。
美国新闻与世界报导（U.S. News & World Report）资深科技记者米切尔（Ruth Mitchell），整理出Novell公司最高主管史密特(Eric Schmidt)的经验。史密特是Sun计算机前科技执行长，在他转任Novell总裁的这两年中，成功利用科技人员扭转局面，让股价上涨二倍以上。这些经验归纳出九项准则，让我们可资依循：
一、 你最好要有自己的科技怪才。
在竞争激烈的今天，创新的重要性尤其超过以往任何时候。创新可以让你突然超越竞争者，或者建立某项优势。在这方面，科技怪才不仅在执行面有帮助，策略面往往也需要他们协助，以决定策略、该投资哪项创新活动、该建立什么策略联盟，因此你最好拥有你自己的科技怪才。
二、要了解科技怪才的社群。
传统观念认为，科技怪才只沉醉在科技里，缺乏社交能力。这种说法大体而言并没有错，但科技怪才在他们自己的社群中，社交能力却很好。科技族将自己区分为大计算机部落、Unix部落、ＰＣ与网络部落，各部落间并不交恶，反而共同对抗管理阶层。他们的自我很强，所以带领科技怪才，不能像一般员工一样对待他们，反而要以对待篮球明星的方式来管理。
三、要知道科技怪才追寻什么。
这是管理科技怪才最紧要的地方。他们以科技创造财富，所以觉得分享财富是理所当然，但最重要的是，他们更希望有影响力。他们最在意成就是否受到肯定，就好像科学家希望研究成果能赢得诺贝尔奖一样。
四、创造新方法来晋升科技怪才。
大多数科技怪才无法变成好的管理者，因此应让他们有另一种专业晋升管道，并搭配奖项、配股与非财务性报酬。在Novell公司，有一项科技人员互选的“杰出工程师”头衔，来鼓励科技人员追求卓越。
五、科技怪才不是问题，也不是解决方案。
科技怪才热爱迎接挑战、解决问题，管理者必须让他们了解目标是什么，他们便会自动组织起来去解决问题。千万不要干涉他们用什么解决方式，否则就像是教画家如何画画一样适得其反。此外，还要观察他们真正想达成的是什么，与你原本设定的目标是否一致。
六、对科技怪才最好的裁判，是其它的科技怪才。
同行团体的压力是激励彼此竞争的原动力，也是检核出表现不佳人员的好办法。让不同的项目领导人在彼此面前提报，他们自然会讨论、批判与竞争，表现不好的人自然会被发现。
七、找寻出科技怪才的真正领导人。
每个人对于公司的远景大多琅琅上口，但关键是谁能真正做好工作。每一个项目都有真正的领导人，而且常常跟名义上的领导人不同。你只要激励这个团队，真正领导人便会自动浮现。注意观察整个团队，很容易看出谁是真正领导人，让这些领导人士气高昂且获得资源。举例而言，和高阶主管直接沟通可能会让他们非常高兴。这虽然会让中级主管不太高兴，不过以公司角度来看，还是值得的。
八、当拒绝科技怪才的建议时，你要有所准备。
评估项目进展时，我们会找科技专家来作评估者与顾问。当你因为业务考虑而拒绝科技怪才的建议时，他们还可以接受；但如果是科技考虑时，你要找他们尊敬的科技人来跟他们解释。
九、 三个和尚没水喝。
越小的团队生产力越高，越大的团队项目完工的时间越久。这与一般的观念刚好相反，不过软件界就是如此。团队最大不可超过一间会议室能容纳的人数，例如在Novell，五十人就是团队人数的上限。