我们首先回顾一下企业竞争的历史。50年代是一个以制造为主的产业，谁能做，谁就赚钱；60年代发展到以成本为主的产业，“会做”已经不够，成本必须更低；70年代进入到讲究质量的年代；80年代则除了会做、成本低、高质量，同时还要速度快；90年代演变到以能力为主的竞争；现在进入21世纪知识管理的时代，强调的是程序组织的观念。这样的演变，让许多策略管理的典范，例如ＳＷＯＴ分析、ＢＣＧ分析、五力分析与关键成功因素等，在今天都不那么管用。新的策略管理典范强调的是核心能力、策略创新、知识管理与电子商务。
什么是核心能力？核心能力就是一条共通的线，贯穿企业不同事业部门，让企业具备竞争力。有些企业强调自己有八大竞争能力、五大核心技能，这绝对不可能。举个例子，林口长庚医院地下室有一家比萨店，它卖比萨、牛舌饼、烧饼等，什么是它的核心竞争能力？面食的烘焙；生产便利贴的３Ｍ，它的核心能力是什么呢？就是接合技术，让不同的材质、材料，一层加一层，这就是核心能力。
另外，电动打字机被打印机取代，应该怎么转型？它应该做打印机，还是与机电有关的产品？从SWOT分析来看，它的优势在机电，但是发展打印机又显得比较有机会。结果有的朝打印机发展，死得很惨；有的朝刮胡刀生产，很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略，观念上完全不同。
企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品没有差异化就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何建立与运用核心能力，达到产品差异化与定位的目标，就是策略。策略创新则是，你能不能重新界定游戏规则，建立新的商业模式、新的做法，在产业间重新洗牌，制定新的游戏规则。举几个例子：帅奇表（Swatch）的出现，彻底改变钟表产业，大家不仅需要准确的时间，同时还要赶时髦。
看竞争生态发展能力
戴尔（Dell）创立了接单后生产（BTO, Build to Order）模式。计算机业的存货折损率很高，任何人留存货都是不智的。但是为什么只有戴尔能做，别人不能？因为这是它的核心能力。那是什么样的能力？就是它对质量的掌握。戴尔发现，在组装计算机时，只要手不要触踫到，就可以把瑕疵品减少1/4，因此，愈自动化愈好。
现在，有另一个观念是竞争生态（Landscape），这是从生物学来的。譬如，在阿富汗能生存的动物，到了北京巿就不能生存。企业竞争和生物一样，为了生存所需发展的能力，全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物为了生存，就会发展不同的能力。企业的商业模式必须适合这个产业所处的竞争生态。
举例来说，实时财经新闻网在网络的竞争生态中能不能生存？你觉得可能会，因为企业可以利用实时的财经新闻做投资决策。任何理性的决策者都会愿意付钱买这样的新闻，所以巿场可能有这样的需求。但是我们还要分析它的竞争生态。实时财经新闻就是要迅速。但是，在迅速之下，你怎么知道消息是真是假？你的记者告诉你韩国某工厂爆炸，是真还是假？如果等外电报导了你再报导，就变得不实时了。所以实时财经新闻会有问题。
另外，假设你是理性投资者，你知道韩国ＰＶＣ厂爆炸，你决定要买进或卖出台塑股票，需要经过判断，所以实时财经新闻需要更多的分析。再来，新闻从哪里来？透过采访，成本太高；拷贝来的，会被告。因此，这个商业模式不会存活，因为它不符合竞争生态。
Priceline.com创立了一个独特的商业模式。过去，买卖的交易模式是卖方出价，买方决定要不要买。Priceline.com 打破了这项成规。美国国内班机主要服务商务人士，但是每天几乎有一半以上的座位是空的，相当于50万个空位。Priceline.com 看到了机会，于是找来一名顾客，问他要去哪？假设该顾客要到芝加哥，且愿意支付60美元购买机票。Priceline.com 于是去找联合航空，对方只愿意卖120美元。Priceline.com 支付了120美元，但卖给该名顾客60美元，它疯了吗？不，因为该顾客会昭告诸亲友，会有更多人来运用网站。下次Priceline.com 集合了100名顾客，它带着这些顾客的需求，与航空公司交涉，航空公司当然会卖。这就是典型成功的商业模式。这就是策略创新。
知识等于财富
为什么知识会变成财富？我们谈的是以团体为主的知识，个人的知识不在讨论之列。这些知识不但存在于团体，它更要制度化，变成组织的记忆。只有在这样的情况下，别的企业才不容易模仿，所以知识会是竞争手段。
举个例子，Capital One 是全美第六大信用卡公司。一般信用卡都是以终生免年费等，做为竞争的诉求。信用卡用户的坏帐比率都很高，但是有一批用户是属于签帐金额大，但是却很少不履约。信用卡公司最喜欢的就是这些人。
平均而言，信用卡公司的资金成本是20％，所以向用户收取20％的循环利息。但是如果信用卡公司能将顾客划分成两个等级，其中一批的资金成本只有10％，另一批是会赖帐的人，资金成本是30％。只要吸引前半段的顾客，收取12％的循环利息，赚取2％就好。如此一来，该公司不仅吸收到好顾客，还把不好的顾客推给别家公司。
这就是Capital One。它利用数据库查出每名顾客过去的行为，找出好顾客，这是Capital One独有的能力，其它信用卡公司都望尘莫及。
用知识提升竞争力
进入知识管理的时代之后，出现了几个新观点。其一是策略的观点：知识是新的核心能力。企业如果能够建立及运用核心能力，就代表能够建立与运用知识。此外，企业还要想办法把知识延伸到其它产业。网络创造全球竞争，你要卖DRAM，公布在网络上，全球厂商都看得到。但是尼日利亚的商人跟你买，你敢卖吗？透过银行交易太麻烦，结果联邦快递可以解决。联邦快递天天送货，了解对方的状况，于是它负责送货收款，赚取佣金。联邦快递从一家运输公司变成征信贸易公司。这是运用知识的一个范例。
另一个是运作上的观点，也就是最佳实务的分享，让企业运作更有效率。举几个例子：欧洲一家药厂发现申请新药上巿费太多时间，利用知识管理，将申请程序标准化，结果一天可以省一百万美元；波士顿有家以心脏绕道手术著称的医院，最好的三名医师观摩彼此的技术之后，就减少了24%的死亡率。
知识为什么需要管理？知识没有经过管理，就不会有价值。办公室的知识存在个人的脑袋里，不会讲出来。其次，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有用的知识。最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。
知识管理就是要把你会的东西，加上别人会的东西合起来，成为一个制度。美国警方办案就是透过知识管理，把案发现场的所有状况都输入计算机，再一一搜寻比对。
知识管理的程序是创造、编码、分享、应用与再造。首先，组织必须是一个以流程为基础的环境。举个例子，每个公司的请假都有一个流程。企业最基础的流程就是作业流程。另外还有一个流程是功能性流程，新产品的发展过程就是。最好的新产品点子都是来自营销人员，所以流程不能从研发开始，而要从营销开始。企业必须要有一个流程，让员工愿意把新想法说出来。
组织必须是以流程为基础的环境，此外，它的企业文化、信息科技、管理阶层、人事部门与控制中心都要支持这个过程。如此一来，企业才会了解它所需的知识有哪些，接着才能找出所要知识，创造、保存、分散与应用知识，这就是过程。
企业透过这些过程，企业的资源才能重新组合，变成一种能力。这个能力才是企业的竞争优势，有了优势再来谈策略才有意义。企业没有过程，策略都是空谈。因此，关键因素在于文化，文化主导组织的过程。