近年来，不论是国有大型企业，还是曾辉煌一时的民营企业，轰然倒下的已不是个别现象。究其原因，大多不是发生在基础管理层面上，而往往在于其决策机制的先天不足，公司治理薄弱或根本没有治理而导致决策失误。企业出了问题，舆论哗然，往往锋芒直指企业的负责人，把他们从过去的神坛上一个个赶下去。这也常使我们感叹，我们的企业怎样才能长久发展，怎样才能有自己的百年老店。
回答这个问题的正确答案是强化公司治理。长年来企业层面上的同志更多了解的是管理的概念。其实管理是就效率而言的，而治理是对公司的价值提升和风险防范而言的;管理是在企业基础层面，而治理的点位却在决策层面。
西方公司治理制度既有来自其宗教和文化方面的原因，也有产权制度的原因，其目标总的来讲是在公司内形成决策层和管理层有效制衡，从而防范决策风险，确保企业持续经营而达到股东长远利益最大化。
我国实行社会主义市场经济，尤其是加入WTO后，我们在市场规则和企业制度上应和国际接轨。从另一方面，真正意义上的公司制也是舶来品，治理制度虽经不断完善与改进，但其基本结构和功能变化不大，也不甚复杂。过去这些年来阻碍我们进行规范治理的并不只是企业环境等客观因素，很大的障碍来源于我们企业管理层自身的管理文化和行权观念。我们过多地强调一把手的主导作用，并赋予相应的权力，这有我们公司文化的深刻背景，也不乏管理成功的例子。但越来越多的企业实践表明：优秀的企业团队应该是多谈我们而不总是我，优秀企业制度建设的取向应该是把个人影响力降至最低，优秀企业的企业家离开后企业仍应健康成长。
我从大学毕业进入企业近30年了，前20年一直在管理层面，从1996年出任北新集团的董事长到现在做中国建材集团的董事长，这10年中一直在治理层面，其中兼任了5年A股公司的董事长，现在还兼任H股公司的董事长。亲身经历了这些年来国有企业走向市场过程中公司治理制度的变革，从实践中体会到规范的公司治理既是市场对企业的客观要求，也是企业稳健成长的自身需要。国资委现在试行的具有外部董事制度的新的董事会试点，是探索国有企业规范治理的一大尝试。作为国资委明确的董事长，我满怀热情地进入新的角色，并崇尚公司治理。从过去的总经理转变为董事长，对我个人来说，既是一个新的机会，也富有挑战。因为对于企业经营者来讲，无论是做关乎长远和全局利益的决策者董事长，还是做按既定决策完成期内目标的总经理，都是根据自身能力特点进行的新分工而已，应该迅速从过去的一人负责制和“一把手”的状态中走出来。其实规范治理一方面对决策和执行者均有制衡，同时也能保护企业家个人。客观上为企业家决策分散了一部分风险。市场瞬息万变，企业决策风险日益加大，我们企业家单靠个人能力已无法应对，需要一个更多、更民主参与的决策过程。同时企业家个人也无法承担由决策失误带来企业失败的巨大成本。
最后，我想说，公司治理并不只是消极的制衡，还含有积极的沟通。公司董事会的各位董事也不应该是保守地评判执行层的各项建议，而更应该为公司提升价值而积极努力。只要大家共同学习、努力实践，我们一定会尽快建立起和国际接轨的适应我国企业特点的积极进步型的公司治理结构，使我们的企业稳定成长、基业常青。