你改变你的外籍CEO的机会甚微，也不必更多地刻意改变自己。建立和管理跨文化关系所需要的是提高跨文化管理能力。
在2002年，我国引进外资达到500亿美元，超过美国，已成为全球吸收FDI( 直接投资)最多的国家。至今，我国已有50多万家外商投资企业，数量还在迅速增长。加上，越来越多的国内企业开始引进外籍高级人才，如海信、TCL和平安保险等等。从而，在中国的“老外”CEO会日益增加。对于年轻的经理和中层管理者来说，无论外企，国企，还是在民企都很有机会成为“老外”的下属。在同一文化里，处理好上下属关系本来就不容易，加上，与“老外”CEO之间的文化差异，有效地管理好这种跨文化关系就更富有挑战性了，同时，这也是中国本土职业管理者要面临新的课题。管理者上下属之间的关系不单影响管理者的职业生涯，同时也影响其所在企业的经济利益。
上下关系的中外冲突
因为CEO（上司）控制着公司的资源和升职的“生杀”大权，作为下属的往往顺从CEO（上司），甚至一味讨好其CEO（上司），在某种程度上，这是可以理解的。然而，在组织里要保持良好、高效的上下关系不是件容易的事情。哈佛大学商学院教授John Gabarro和John Kotter早在七十年代就开始对管理者上下属之间关系进行研究，两位教授多年研究证明：成功、高效率职业管理者很重要的特征之一有能力与其各种CEO保持良好的工作关系，要建立和保持这种关系，应首先专注工作，考虑如何能更好地完成工作，思考从哪里能得到更多的支持、信息和建议等等，同时还要了解他人和自己，尤其关于各自的优势、弱势和需求。相互尊重和信任的上下关系，是管理者完成自己任务和工作的重要条件。
在中国组织结构里，由于文化的缘故，等级比较森严，上司一般期望自己的下属顺从自己，听自己话的，往往就归于“自己人”行列。因此，“听话”的下属往往比较能吃的开，下属在意识上比较被动。根据多次管理研究表明，中国的下属基本上把称职的CEO（上司）当成“专家”角色，在下属的眼里，称职的好CEO（上司）是无所不能，只要自己听话、努力，CEO（上司）是会照顾自己的。中国的CEO（上司）也在努力扮演“专家”的角色，以满足下属对自己角色的期望。可是，在不同的文化里，上司对下属和下属对上司有着不同的期望和要求，例如在北美，好的上司在下属的眼里是个问题解决能手，因此，北美经理努力扮演“问题解决高手”的角色以满足下属的期望。对中国有“老外”上司的下属来说，如果不改变自己的行为，肯定会产生严重的误会和冲突。
试想以下情景：
在中国外企里，一名中国刚提拔的经理接到一项起草一份报告的新任务，但对任务的具体事项不是很清楚，他到他美国CEO办公室去进一步了解任务的详情。
经理：“CEO，什么时候是期限?”
CEO：“你觉得要多长时间？”
经理：“你什么时候要？”
CEO：“当然越块越好，就看你什么时候能完成。”
经理：“那就十天吧。”
CEO：“你十天真行？”
经理：“没问题。”
这本是25天工作量的工作，这位经理为了表现自己就说了10天揽了下来。美国CEO对这新经理还不很了解。在以后的十天里，这位经理没日没夜的赶，期限到了还有一点没有完成。在十天后，当CEO要报告时，经理说还有一点没有完成，请批准多一天期限。CEO只好同意。第二天，经理终于把报告交了。由于时间太紧，质量并不是很好。CEO不是很满意，经理被批评。结果，经理很委屈，因为他觉得CEO应该清楚这是25天的工作，自己机在11天给他赶完，不但没有得到表扬，还遭批评。而美国CEO呢，他觉得新经理没有保持自己的承诺，不善于安排自己的工作。这样，这位中国经理和其美国CEO之间由于这报告就产生了误会和不愉快。根据研究，在美国的文化里，CEO对下属的基本的期望是能独立工作，遵守诺言，可以信赖/依靠，听话和顺从会被视为没能力的表现，下属对CEO（上司）的基本期望是能帮助其解决问题，在下属的眼里，好的CEO（上司）不一定什么都懂，但应是解决问题的能手。如果上面的中国经理清楚美国的文化，恐怕也不会那样做了。
了解您的“老外”CEO
“管理”您的“老外”CEO要求您要了解您CEO的所在的国家文化、CEO的领导风格、CEO所处的具体处境以及您自己的文化和个人情况。对于了解不同国家文化，需要漫长的学习过程，但是，可以从这几方面入手了解，通过学习其他国家文化，同时也更加清楚自己的文化：
1． 在此文化里，是怎样看待人与自然的关系。是人定胜天？是自然左右人？追求人和自然的和谐？还是上帝决定人类的一切？任何文化都要面对自然的问题，然而，不同的文化会采取不同的方法来解决这同一问题。对组织来说，不同的方法会左右组织的战略和策略。比如，在大部分的发达国家，都认为人定胜天，人控制自然，也就是以“内部为中心”的文化，在这样的文化里，人们会会觉得自己掌握着自己的命运，在行为上，对自己的行为负责，犯了错，会自己承认。在亚洲和拉丁美洲国家大部分国家，是以“外部为中心”的文化，认为外部许多因素左右着我们的命运。行为的表现为个人取得了成就，也常常强调外部因素，当然，做错了，也潜意识地归咎于外部原因。这就是为什么来自发达国家的外派经理，刚到中国时，常常抱怨“为什么中国职员那么多借口？”。
2． 在此文化里，人与人的之间如何保持关系。这分析人际间关系，如人情与任务的轻重，人情和法律的关系，上级与下级关系、父子关系、夫妻的关系，同事之间的关系，朋友之间的关系等等，对组织来说，人际关系决定有效的结构组织结构。在不同的文化里，社会的角色期望也不同。中国，由于人治历史的渊源，人情在我们生活工作中的份量，不了解中国文化的人是很难想象的。但是，某种程度上，这种文化也成为中国法制发展的障碍。例如，在中国，如果CEO（上司）要下属周末到他家帮忙刷一下房子，通过笔者的调查，95%的中国下属都会很乐意在周末无偿地帮他们的CEO，然而，在美国，99%的人会拒绝这样做。因为在美国，让下属帮忙刷房子超出了正常工作的关系，而在中国上下级关系是很微妙的，下属帮帮CEO似乎理所当然。了解这些有助于了解您CEO对您的期望。还有人与人的之间是如何沟通的，如亚洲国家的人，常以比较委婉的方式表达自己的感情，注意对方的感受和面子，而北美的人比较直接，并期望对方言其所思。如不了解这些差异，在沟通的过程中就很容易出现误解和冲突。
3． 在此文化里，人们对待时间的观念。认为时间是直线还是弧形运行。时间的过去、现在和未来，哪个重要？在不同的文化里，会有不同的回答，不同的时间观念决定工作流程的优先次序。比如，日本公司的年报会强调将来10、20年的计划，法国公司会重视过去取得了什么成绩，而美国公司会着重最近几个季度和一年的计划和目标。因此，如果您对法国CEO强调你将来会怎么样，会很没有说服力的。
除了了解文化，同时也清楚CEO的领导模式，每个人都有字自己的管理风格。根据管理理论可分为：民主型，是典型的集体决策型；先民主后集中型，这类型的CEO，会听取大家的意见，但是，让大家知道其会做最后的决定；独裁型，这类型的管理者的行为，大家都会很清楚，不必多说。就领导风格而言，并没有好坏之分。各种风格的领导者都能做出超人的业绩。因此，根据如何能更加有效率，下属针对与不同风格的CEO需做出相应行为调整。
接着，花点时间了解CEO在整个组织结构中的目标、压力、优势、弱势甚至其的“软肋”。这样，您能在工作中支持您的CEO实现其目标，减轻其压力。当然，以上肯定还不够，但是，如果不清楚这些基本信息，作为下属肯定会无所适从，常常与自己的CEO产生误会，发生冲突也就不可避免了。
了解自己
即使了解了CEO，也只是上下关系中的一半。另一半就是你自己。“你了解你自己吗？”恐怕不是很多人都能够容易地回答这个问题。的确，我们很少花时间去真正了解自己，只因“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”。但是，如何想成为有效的、成功的管理者，清楚地了解自己是必不可少的。了解自己和开发自我意识不是件容易的事。但是，我们不能提高自己或拓展新能力除非我们知道我们现阶段的能力水平。Maslow说“我们趋向害怕接受任何让我们感到看不起自己或感到自卑,软弱,羞耻和无价值等知识和信息. 我们通过压制和防卫来保护自我和自我理想形象, 这些手段避免我们意识到自己不令人愉悦的一面或自己残酷的真相。”在西方企业领导力训练中，很大部分的时间是帮助学员真实地了解自己，即使是残酷或者甚至是“丑陋”的真相。
了解自己比较有效的办法是通过第三方反馈。在不同文化里生活过的人都会同意在完全陌生的文化里，更容易了解自己的文化。通过使用如360度反馈这样的工具，来比较系统地了解自己是很有必要的。了解自己并不是要求改变自己，是清楚自己的目标，习惯工作方式，优势，弱点，如看看自己是否过于依赖CEO？等等，以便采取相应的行动，协调与你外籍CEO一起工作，建立高效的、相互信任的工作关系。
1． 认识文化差异（Recognize Cultural Difference）
只有认识在不同文化里什么是可以做，什么是禁忌，方能避免误会。要做到这点，首先要了解自己所在的文化，还需要了解跨文化基本理论和具体国家文化的知识。通过学习和训练在了解自己文化的基础上，会提高对其它文化的敏感度和对其它不同文化的认知。通过了解和学习CEO所在的国家文化，认识其与中国文化的差异。
2． 尊重其它文化（Respect Cultural Difference）
每个文化的人都会这样的倾向，觉得自己的文化都是最好、最文明的和最优秀的，其它文化都不如自己文化好, 这种态度叫 “文化优越感”( ethnocentrism)。比如了解法国文化的人都会知道法国是很不容易接受其它文化，是文化优越感很强的国家, 法国国家曾规定电台在播放歌曲时只有播放多少法国歌曲之后方可以播一首英文歌曲。因此，在法国人CEO面前，老讲自己的文化多么文明、多么优越，或赞扬其它文化有多么好，结果是很难赢的法国CEO的信任。文化本来没有好和坏之分，只有不同之别。就如布莱斯.帕斯卡在其《感想录》所说的名句“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。”培养接受和尊重不同文化的意识,是掌握拓展我们的视野良好开始，同时，我们也了解对方对我们的期望。当然，了解文化的最佳方法是学习其语言，通过语言了解和熟悉不同文化的价值观。学习跨文化沟通的第一步是建立对其它文化的敏感度，摈除自己“文化优越感”。
3． 协同文化差异（Reconcile Cultural Difference）
在充分了解自己的文化的基础上，通过学习掌握跨文化理论，比如了解文化国家文化模式，知道CEO所在国家属于那类文化模式，例如，知道美国属于低情景文化，而日本、韩国、中国等亚洲国家属于高情景文化，高低情景文化之间有许多差别，低情景文化的人在人际交往中，比较直接，不注意礼节，而高情景文化的人刚好相反。掌握跨文化一些基础理论后，在加上进一步了解客户所在的具体文化。这样，在来自不同文化背景的上司交往中，能在意识上清楚文化差异，在态度上，尊重其文化，同时，在行为上正确表现自己，避免文化差异所造成的误会和不信任感，建立良好的跨文化工作关系。
发表于《财智》第7期
撰文／黄伟东（Donny Huang）
北京磊石跨文化发展有限公司总裁
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