为什么好的人才总是少一个？许多CEO都很关心如何管理员工的绩效表现，但是却搞不清楚每个人的关键表现，才是掌握人才竞争力的重点。对此，全球著名专业顾问公司美国惠悦（Watson Wyatt Worldwide）亚洲区总裁李秋里认为，在谈到企业下阶段的人才竞争力，重点是要通过人才创造股东价值，并且确认核心人才的“关键表现”。
企业领导者在人才问题上最关心什么？
问：你在亚洲地区接触许多企业领导者，他们在人才问题上，最关心的事情是什么？
李秋里：最简单说，他们都很关心如何制度化的建立人才资产。人才资产对企业的重要性，在过去二十年大幅提升。许多国际级的大企业，例如诺基亚，其人才资产对企业整体所占的重要性比重甚至高达90%。对于企业价值的评估，属于硬体资产部分的比重未来将降低，而人才资产的权重则会持续增加。亚洲企业领导人也都意识到这一点了。
事实上，从我与亚洲地区的许多企业合作的经验，无论国民所得高低的地区，不论企业规模的大小，所有企业主都在问一个问题：我怎么样可以找到好的人才？现在好像比过去更困难！无论是企业很成功，或者面临经营困境，他们都同样急切的想找到好的人、留住好的人。
另外，许多CEO很关心的，则是“我如何评估员工的绩效？”或“我如何管理员工的表现？”而根据惠悦的亚太区人才资产效益指数调查，我们也发现，在亚太地区拥有最佳人才资产管理制度的公司，相对上创造了更高的股东价值。
所谓的好的人才管理制度，具体来讲到底是什么？
根据我们的研究，影响性最大的是公司如何建立高效益的人力资源功能。这部分可以创造31.5%的股东价值。而高效益的人力资源功能，则包括了一个企业是否有建立人力资源能力的投资；人力资源部门是否具备能力协助营运单位达成业务目标；公司的人力资源政策有没有跟核心价值连结，以及是否有规划长期的人才需求等等。
好的人才管理制度当然不只如此。平等、有弹性与客户导向的工作环境，%的股东价值；清晰的奖酬与权责分明的管理可以创造17.7%的股东价值。其他还包括甄才、留才的能力、良好的沟通与透明的资讯。
要求员工的“关键表现”最多三样
许多CEO都很关心如何管理员工的绩效表现。但如果要以绩效为导向，很重要的是每个人的“关键表现”（critical output）是什么必须定义清楚。
亚洲企业，企业主本身常发生的问题是搞不清楚他对于每个员工最重要的期待与要求是什么。你究竟是希望他表现高创意，还是表现高度的细节执行力？你不能一下子要求某个员工在A部分有高表现，一下子又跟他说B部分是最重要的。关键表现只能有两、三样，不可以太多，否则失去焦点后，就没有评估的标准了。
对高层人才最看重的关键表现是什么
高层人才的关键表现，主要是从他们的决策带给公司的影响性来看。同样的，公司也必须帮高层人才弄清这一点－－高层人才也有很多不同面向，究竟是从他们的财务决策、行销决策或者他们的组织统筹影响力上来评估表现，界定越清楚，人力的运用就越有效率。当然，有些共通的部分，例如领导人才所展现的人格特质，会关系到他们领导低层同事的表现，所以高层人才的领导力无论在哪个领域，都是关键表现之一。
根据我的观察，我发现高层人才是否具有“全球性的思维”（global mindset）也越来越重要。
未来需要什么样的关键领导能力
从人口结构来看，有效的领导风格的确在转变当中。越来越多三十出头，甚至二十啷当的人力进入企业的中层主管位置。这群人与现在高层的主力，就是四十岁、五十岁的人，在价值观与工作态度上有很大的不同。这当中的确是存在很大的世代差异（代沟）。我不认为那只是年龄的差距，其实更重要的是思考差距。例如二十几岁、三十岁的人，他们的思维方式是更国际化的。高层主管需要去省思：我的领导方式对这群人是否有效？
例如，当我自己在面对惠悦二十几岁的同事时，我都要不断的想：他们最关心的事情究竟是什么？我要用什么沟通的模式才能打动他们真正去了解公司的目标与价值？惠悦在北美也对企业世代“什么是你工作上最重视的事情？”做过调查，我们发现：年轻世代的第一位答案是“金钱”，他们要“立即”的回馈。若是你问四十几岁的管理者，他们更关心的则是“福利”。所以，企业领导者对于不同世代的沟通方式，需要经过设计，不能以一套方式对所有的人。
具国际观的人才决定企业竞争力
下阶段亚洲公司会面临到最重要的人才问题会是什么呢？就像我前面说过的，第一点就是如何找到具有国际观的人才。越来越多公司需要有这种能够从区域或全球角度思考的人才，但是这样的人才目前相对而言是求过于供，所以如何吸引这样的人进入公司，会是企业竞争力的下一个关键。
但同时，对许多企业而言，还有另一个重要的挑战是如何在跨国地区，促进人才智能的交流，让公司分布在各个城市、国家的各种人才，他们的关键能力与经验，可以传达出去，有组织性的累积，成为公司的智材。