策略一：建立一个动机明确的团队而不是动机与我无关
你能影响和鼓舞谁？这是一个价值百万的问题：如果不能回答好这个问题，你就没有办法去管理好任何人。
为什么回答好这个问题如此重要？因为如果员工没有努力工作的动机，经理们实际上就无法去做任何事，不可能有效地去开展自己的工作。因
此，作为经理或领导者，必须不断找到切实有效的办法去团结你的员工，唤起他们对组织和组织的目标的认同和热情，这一点是非常必要的。
人们愿意去做的事往往是和他们自身利益息息相关的事物，这是不可改变的事实。
作为一名经理，主要的工作是建立一个真正的激励型组织（motivating organization）
这里有三个对建立激励组织颇有助益的关键问题：
1、 要弄清楚为什么你的员工需要你的激励
2、 要认识到，真正的动机是内在的人们谈论的动机，要么是内在的要么是外在的。但是，它实际上只能是内在的，它存在于我们每个人的内
心。
3、 要引导员工专注于重要的和有意义的事情
这需要经理们鼓舞自己的员工竭尽全力、敢于冒险、像企业家那样思考，以释放出他们无限的和不断增进的潜能。
名言：
“不管男人还是女人，他们都希望把工作做得出色，富有创造性。如果给他们提供良好的环境，他们会这样做的。”
——比尔.休利特 惠普创始人之一
策略二：员工为他们自己工作而不是为经理工作
做为一位管理者，如果想真正激励自己的员工，那就必须明了他们做事的理由。必须审视他们做事的目的和原因。他们并不会因为管理者和企
业的目标而真正受到激励。
只要管理者为你的员工和他们的最大利益着想，他们就会逐渐明白：为他人和整个组织着想，正是他们为自己着想的最佳途径。
以下列出了哪些方法能有效激励员工，哪些无效：
1、 操纵员工、让员工畏惧的方法往往收效甚微
当员工因为畏惧和被操纵而受到激励时，他们并不会尽力去实现什么壮志宏图，他们更关心的是如何避免被解雇，这种方式常常会招致员工对
经理们的怨恨，进而破坏自此的沟通和合作。
2、 胡萝卜加大棒的策略常常难以奏效
不错，人们或许会为了奖励而暂时努力工作，但是，当他们得到了这个奖励以后又会怎样呢？你将不得不持续不断地提供新的更好的奖励——
更甜的胡萝卜——因为员工的期待会越来越大，哪怕他们需要做的仅仅是最细小的工作。
3、 创建能促进个人职业生涯成长和目标实现的通道
你需要做的是使员工意识到他们自己对组织有所贡献，并意识到你想帮助他们做到这一点。当你用强调个人职业生涯的成长和发展的方式来激
发员工的动机时，你不仅能帮助员工去做出最大的贡献，同时，也提高了公司的生产率。这是一种双赢的方式。
名言：
“其实我们知道自己能够成为什么样的人，我们最需要的是，有人鼓励我们去成为这样的人。”
——拉尔夫.沃尔多.爱默生
策略三：明了是什么在驱动着员工而不是不关心是什么驱动着员工
管理者需要了解是什么驱动着自己的员工去工作。这要从关注员工开始。首先对他们的工作情况予以关注。其次，分派一个员工专门负责对工
作场所的调查，并征询改善的建议。
当然，你不可能满足每个员工的所有需求。不管员工对自己的工作多么满意，期待他们将工作当做其生活的全部都是不切合实际的，都是有一
定风险的。
这里有三个方法可以使你更有成效地实现这一目的：
1、 欣赏每个员工的独特之处
2、 推动头脑风暴法以取得更大成效
组织员工建立兴趣小组是一种推动头脑风暴法、激励团队的有效方式。这样做，你会逐渐发现员工们希望从自己的工作中获得什么。但别忘了
要依据他们的好的建议和意见去采取行动，向前推进。当你听到员工不是很合适的意见和建议时，应该向他们解释一下为什么他们的建议不合
适，并申明你会留待以后认真考虑。
3、 承认有意义的目标对人们的重要性
要始终相信，诸如个人职业生涯成长、自我认同、创新精神和人生抱负这些你你来说非常重要的东西，对你的员工来说同样重要。让你的员工
说出他们心目中理想的工作，坦陈他们工作中喜欢什么、不喜欢什么，这样，你就可以利用你听到的这些意见使工作更有成效。
策略四：让员工觉得自己是股东而不是让员工觉得自己是下属
最成功的管理者会让他的每一个员工都觉得自己是公司的股东。为什么？因为人们一旦感觉某个东西属于自己时，就会悉心照料它、保护它、
并心甘情愿地将自己的心血倾注其中。
1、 鼓励员工像企业家一样思考
这一点经利润分享和股票优先权都要重要。
2、 向员工解释公司是怎样运作的
帮助员工更好地了解整个公司的运作情况。一旦员工明了自己的位置和自己可以为企业做出多大贡献之后，他们就会更富于创造性地开展自己
的工作。让员工了解企业的历史可以帮助他们建立更强烈的自豪感和认同感。
3、 使员工感觉自己就是企业的主人
如果你想让你的员工更加投入工作，就要让他们更多地在工作中找到自我。关键点是：如果员工在工作中发挥出了最佳水平，那么激励他们的
办法就是在工作中给他们更大的控制权，让他们觉得自己属于一个集体，最重要的是，就好像他们拥有这个企业。
名言：
“如果你不对别人报以信任，还想取得什么成就，那就奇怪了。”
–亚伯拉罕.林肯
策略五：让员工通晓公司的运作而不是让员工对公司运作一无所知
要想在当今的商界获得成功，你的员工不光要知道如何搞好自己的工作，还需要知道更多公司的详情，他们需要知道企业的整个运作过程。
手握权柄的管理者必须负起帮助员工更好地理解整个组织的责任。让他们对公司的运作有一个更加明确的认识，学会分析竞争形势，勇于尝试
风险，鼓励他们进行创新性思考。
作为管理者，你熟悉组织的运作并控制着财权。这是你的工作。如果不清楚每个员工每个职位对企业的的根本利益有着什么样的影响就去工作
，这种情况下你的工作会变成什么样，对此你可能没去想过，而你的员工恰恰就是处在这种状况中的。当你的员工知道了组织的运作状况，知
道了组织是如何如何花钱如何赚钱时，他们就会更有动力为公司作出更大的贡献。
下边的几个建议可以使员工对公司的基本运作有更进一步了解：
1、 谈论有关钱的问题
这个要点的目的是帮助员工认识到个人的态度和行为可能给企业的整体利益、潜在的加薪、红利和分享的利润等等带来怎样的直接影响。
2、 鼓励“开卷式管理”
开卷式管理（open book management）的理念如今已经相当流行。这种管理模式包含着和员工共享企业的财务信息、运作战略等要义。同时，
要让他们明确地知道公司为他们支付了多少成本，而他们又为公司带来了怎样的回报。
3、 帮助员工认识到企业的宏伟蓝图（big picture）
帮助员工认识到企业的宏伟蓝图，而不仅仅是目光短浅地局限在个人具体工作的小天地里，对达到你的目标会有推动作用。
名言：
“信任——使管理者和追承受者拧成一股绳的粘合剂。”
——沃伦.本尼斯
策略六：正视面临的竞争而不是竞争和我毫不相关
当员工们齐心协力共同参与市场角逐时，如果他们知道他们是在同谁、同什么进行竞争，他们的竞争能力就会因竞争者不同而相应提升。
让员工了解竞争的真相的要义是，作为一个管理者，你能利用这些信息去采取相应的措施，把你的公司变为一个员工更加乐意在此工作的地方
。当然，让员工了解企业所面临的竞争的最终目标是，创造一个除了激励计划、稍高的薪酬之外还有更多的东西让员工受到激励的工作环境。
基于此，有一些方法能够让你和你的员工对你们的竞争者有更加充分的了解：
1、 协助员工应对市场竞争
通过鼓励员工对自己所处行业进行深入了解，鼓励他们紧跟行业变化趋势，可以引导他们在市场环境下更有效地展开竞争。
2、 为竞争对手立档
设专人负责收集与竞争者相关的一些有研究价值的文献；让专人研究他们的网页；如果可能的话，把他们的年度报告的副本拿到手。
3、 认识你的竞争对手并知晓如何应对
要做到这一点的一个快捷简单的办法是，让你的员工征询客户的意见，让客户评论你们该采取什么措施来加强竞争力。最后，让你的员工将这
些反馈的信息整理成书面的材料，并以此为基础对你的部门加以改进。
名言：
“除了了解自己公司的所有运营情况外，最有益的事莫过于全面了解你的同行竞争者的运营情况。”
——约翰.d.洛克菲勒 美国标准石油公司创始人
策略七：鼓励明智的冒险而不是惩罚冒险行为
“为什么我的大多数员工不愿意去冒险？”你是否曾经这样问过自己？原因可能是因为他们有那么几次冒险，但事情却干砸了，并且他们还因
此或者受到训诫，或是干脆被解雇了。即使个别员工的有些冒险成功了，因为有了好的结果受到赞许，但他们也可能因为擅自行动而受到惩罚
。毕竟，每个公司内都有一套命令和指挥的渠道和等级制度，大家各司其职，而做出风险决策是花钱聘来的经理们的事，如此等等。
人人都会犯错误，我们必须承认这个事实。最好的管理者是知道这一点的。但他们同时也认为发扬一定的冒险精神能在一定程度上促使员工以
企业家的方式投入他们的工作——而这可以产生不小的激励作用。所以，作为管理者和领导者，支持、鼓励和奖励明智的冒险行为是非常重要
的。
不断取得进步的惟一途径是勇于尝试那些永远不会停滞的新事物和新组织——即便这些新事物和新组织可能并不适合你的公司。
那么，如何创造一个能够鼓励员工进行明智的冒险并乐于冒险的文化氛围呢？这里有一些点子可以参考：
1、 告诉员工风险是成功的代名词
有创造性的经过精心策划的合理冒险能够让任何组织都得到提高。但如果事情并不像计划那样发展时，该怎么办呢？没什么大不了的。这是因
为他们在尝试新事物，有时事情并没有产生预期的好结果，仅此而已。当你把员工看成是免不了会犯错误的普通人时，冒这些险也是有收获的
——收获就是他们从冒险中所吸取的教训。
2、 给员工冒险的授权
通过让员工积极参与到某些隐含风险的决策中去，实际上就是让他们得到了冒险的授权。作为一名领导得，你自己要成为尝试新事物的榜样，
给员工示范如何判定是否应该去冒风险。
3、 鼓励将冒险行为视为可以把握的学问
冒险是我们从时间中学到的东西，是某个时候必然要走的一步。我们从时间中接受、认知的风险越多、越重大，就越容易应对那些可能给整个
组织和所有员工带来收益和潜在的各种不良影响的不确定状态。
名言：
“失败并不可耻，降低目标才是可耻的。”
——詹姆斯.拉塞尔.洛厄尔
策略八：激发创新思维而不是漠视创新
激发创新思维应该从确认和消除员工对创造性思维可能怀有的恐惧心理开始。
下面介绍一些能鼓励创新的方法：
1、 宽泛地思考，虚拟地思考
如今，通过电子会议我虚拟会议，员工已经能够远距离地实行工作中的头脑风暴法。
2、 运用创造性和革新性思维的工具
留出时间与员工们进行头脑风暴会议和深入研究富有创造力的新方法新点子。作为管理者，你不仅应该支持革新式思维，而且应该把这些新的
想法贯彻实施。要让你的员工可以随时翻阅接触到那些有关创新的书籍，而且你应该通过专门的宣讲、时事通讯、电子邮件和日常交流等不同
方式，时不时地赞扬团队中的创新精神。
3、 强调革新性解决方案的积极意义
反复强调某新性解决方案的积极意义，反复强调老用同一种方法做同样事情的弊端。对于那些勇于尝试新办法的员工，即使可能出现大的失误
也不要轻言惩罚。相反，应该鼓励别的员工从中吸引教训。
名言：
“世上没有比不断地做同样的事情而希望有不同的结果发生更愚蠢的了。”
——阿尔伯特.爱因期坦
策略九：强化动机与绩效间的关联而不是漠视动机与绩效间的关联
作为一名领导者，你要明白员工的动机与绩效之间有直接的关联。
如果想要把员工的动机转化为他们更高的工作效率和成果，有三个重要的因素应该考虑：
1、 认识你对员工的影响力
所有的管理者偶尔都会感觉他们对员工的动机好像几乎没什么影响力。让我们面对事实吧，你的确不可能什么时候都能改变和控制那些能影响
员工的工作激情的因素。你可以提供一些东西，比如说工作条件、具体的任务、薪酬以及其他的一些福利，但总有一些因素在你的控制之外。
然而，作为经理，你对员工的动机能否转化为绩效却有着直接的影响。当你把那些合适的、创新的激励方法结合你个人的领导风格、商业感觉
和人际能力加以恰当应用时，你会很惊喜地发现人不仅能够激发员工的动力，还能提高员工的工作效率和改善工作态度。
2、 确保员工明白绩效的确切含义
绝不要主观判定你的员工能自觉理解你所说的绩效的含义。为员工清楚地定义绩效的标准是管理者的职责。你应当自己先把绩效的标准想明白
，然后向你的员工简洁准确地解释对他们而言绩效意味着什么。只有这样你才能够成功地把动机和绩效联系起来。
3、 告诉员工你对他们有哪些具体期望
“你希望我做什么？”“我在这个团队和组织中扮演什么角色？”“什么叫工作没完成好？”“我怎样做才能达到你所定的绩效标准？”每个
管理者都必须能够准确地回答员工提出的这些问题。而且，答案应当清楚明确。对员工的期望越具体越明白，员工实现和超越这些预期的可能
性就越大。
名言：
“对工作充满激情的人在生活中没有恐惧。”
——塞缪尔.戈尔德温
策略十：帮助员工取得更大的业绩而不是任由员工为自己的表现忧心忡忡
下面是几个与此相关的方法：
1、 让你的员工突破自身的局限
促使你的员工超越按部就班、一成不变的工作模式。让他们的工作富有挑战性，帮助他们认识一公司的宏伟蓝图并使他们明了自己在其中的位
置。当感到自己被强加了更高的要求时，他们或许会产生抵触情绪。这时，你要让员工明白你这样做仅仅是为了让他们有更好的发展，这对他
们肯定是有益的。你可以通过协助他们树立超过现有工作要求的更高个人目标来实现他们对自身局限的突破。
2、 建立明确的标准
涉及到每一项具体的工作，对工作的目标，什么是突出的表现，什么是不可接受的行为等等，都要有明确的标准和相应的规定。
3、 确定员工的职责范围
确保每个员工都明白每项工作都应该由谁来负责。当员工明了自己的位置时，就会减少混乱并更清楚地认识到，为了实现其个人目标，他们应
如何与自己的手下协力工作。一旦你为员工划定了职责范围，也就同时为下一步工作做好了铺垫。这将帮助员工承担更多的责任，也让他们获
得更多的机会。
名言：
“我们并不拥有同样的才能。但我们应当拥有同样的机会去发展我们的才能。”
——约翰.f.肯尼迪
策略十一：让员工认同你的——也就是他们自己的观点而不是不去关心员工的认同感
员工对分配给他们的工作投入越多，他们就越有可能赞同你关于如何将此工作做好的观点。当他们知道你确实关注他们的表现并愿意倾听他们
提出的改进意见时，他们也会很乐于接受你的建议。
你也可以考虑别的能让这一点成功实现的法子：
1、 让员工在提高工作条件和绩效中发挥作用
当你让员工参与提高工作条件和绩效的工作时，他们就会热心地与你分享他们关于如何推进这项工作的意见和建议。要记住，几乎所有的员工
都强烈地希望在确定他们的工作绩效期望目标时，他们能够参与进来。而且，当员工确实能在其中发挥作用时，他们就会给自己确立一个远远
超过你的期望的更高的目标。
2、 把你和员工达成的共识形成文件
当你和员工就其工作绩效考核标准达成共识后，要以书面列表的形式将其记录下来，以供员工督促自己达到或超越这些标准。但记住，虽然你
需要确保员工能够实现其工作目标，你更希望他们能不断进步。这是让他们保持持久动力的关键所在。
3、 制定行动计划，然后实现它
名言：
“每个经理都知道如何精打细算，但只有真正聪明的经理才知道什才是最有价值的。”
——佚名
策略十二：赞扬并奖励员工而不是不去奖励和赞扬
要对员工做出公开的承诺，如果他们尽力达到甚至超过你们事先共同为其设定的卓越标准时他们将会有什么样的盼头。同时要明确达到这些目
标时可能会有什么样的奖励。
诚然，对公司来说，如果员工稍微达不到你对他们的期望，金钱方面会付出少一些，因为你省下了员工达到预定目标时应给予的奖励。但最聪
明的经理清楚，成功，即使是付出了额外代价的成功，都会在各层组织中孕育出更大的成功和更强大的动力。
当你的员工实现了目标，达到了你为他们预先设定的要求时，你应该立即奖励他们，永远不要迟疑。这样，你就促使员工把奖励与他们的行为
、他们要达到的更高的绩效直接联系起来。
但永远不要做出不能兑现的承诺。如果你的承诺未兑现，那么这会让员工觉得无法信任你，同时也觉得你根本不信任他们。另外一方面，不要
把承诺的奖励变成员工去完成任务的根本原因，因为你所期的是让员工明白，奖励是对他们出色工作的承认，而不单纯是去做这项工作的目标
。
下面介绍的方法花费不多，却有利于让你的员工认识到你在赞赏他们工作做得好：
1、 给予员工高度自主权
给予员工高度的自主权，就是告诉员工在他们做有关工作的决定时你充分信任他们、授权给他们，同时也要使他们认识到他们在工作中负有相
应的责任。
2、 增强组织内部的公开性
给其他员工发电子邮件或备忘录以公开赞赏某个员工的出色工作。当你帮助某个工作出色的员工提高了他在组织内部的声誉时，实际上你在经
由表扬和赞赏强化了这一出色工作带来的效果。如果是在预算范围内，你还可以通过给工作出色的员工提供一些额外的资源、条件来奖励他。
3、 展示、宣扬员工成功
用裱好的证书、记得有铭文的标牌或者是奖杯来表扬员工的成功往往都会唤起特别的荣誉感。
名言：
“除了金钱，人们更需要两样东西：赏识和赞扬。”
——玫琳凯.艾施 玫琳凯化妆品品牌的创始人
策略十三：永远对员工抱有最高期望而不是对员工期望很低
对管理者来说，对自己的员工抱有期望实际上是相当自然和几乎不能避免的事。研究表明，在一个组织中，管理者对他人的期望高低与生产力
、利润率尤其是动机有着直接联系。绩效常常是期望的另一种形式。如果你对你的员工期望不高，他们会感觉到这一点，因而会表现得不好。
为什么？因为你对他们的期望影响了他们想表现得好的愿望。
下面介绍几个管理者怎样将对员工的最高期望变成现实的点子：
1、 抓住你想要的
期望影响行为。简单地说，如果你对员工的期望越高，你将越有可能得到这些期望。
2、 善用皮格马利翁（pygmalion）效应
人们的表现往往与别人对他们的期望相一致，这是一种普遍的倾向。
皮格马利翁效应：创造一个高绩效环境，分享出色绩效的奖励，鼓励他人有更高的绩效。
3、 创造一个高绩效、高产出的环境
如果你真的想给员工以真正的激励，你必须有意识地创造一个会导向更高员工绩效水平的环境。即，每一个人都很清楚组织的目标并致力于实
现这些目标，每一个人都感觉到受赏识和受尊敬，每一个人都有他所需要的资源，每一个人都不需要他人要求就主动帮助和支持他人。
名言：
“领导才能就是指绩效。你必须对自己的行为有清醒的认识，因为其他人就是这样的。”
——卡莉.费奥瑞纳 惠普首席执行官
策略十四：激发最佳表现而不是鼓舞人心无关紧要
如果你真的想让员工在工作中有上佳表现，那么，你需要鼓励他们去追求更高水平的成绩和生产率。伟大的管理者往往是具有很强的鼓动性的
。
你应该竭尽全力向员工表明你为了他们能把工作做到最好而采取的行动是有意义的，是真诚的。
以下策略可供参考：
1、 向每个员工征求关于目前的工作条件及如何改善的意见和建议。然后制定出计划让你的员工自己去实施。这本身就是激励。
2、 强调你自己对团队所负的责任。换句话说，你也必须把你自己的工作热情激发起来。要经常对员工所承担的责任予以称赞。
3、 把你的团队的成功与组织的成功挂起钩来。
下面是将员工激发起来的另外一些方法：
1、 共享回报
要让员工感觉到工作本身就是回报，这是所有激励措施的一个重要目标。比如当某个或某些员工改进了工作或者节约了公司成本，那么，就应
该同他们分享因此而得到的好处。这可以通过给员工一笔固定资金或按节约下来的成本的一定比例的奖金来实现。
2、 承认并称赞他们
除了金钱，还有别的一些方式来分享成功业绩的回报。比如，对员工的工作成绩的几句简单的称赞，换来的可能是让你感到吃惊的积极反响。
最好是当面称赞，其次是发给他或她一封表示赞赏的信或电子邮件。记住，你的称赞应该是具体的而不是笼统的。
3、 培训、培训、再培训
没有哪一种方式比培训更能激发员工的出色表现。因为对他们进行培训就等于向他们发出了这样的信息：“你们值得公司为你们这样投入！”
给员工们一些特别的学习机会，无论是公司内部还是内部的。经常鼓励员工个人和专业方面的成长，你就等着看他们动机的高涨吧。
名言：
“为自己创造财富最快和最好的方式就是让你的员工认识到你工作是他们的利益所在。”
——拉布吕耶尔 17世纪法国作家
策略十五：采取奖赏措施激励员工而不是士气无关紧要
经理们发现使企业更有吸引力的方法之一是提升在其中工作所能获得的福利。除了提供最基本的保障之外什么别的福利都不提供的时代已经过
去了。为了给员工提供切合于他们各自实际情况的激励和鼓舞士气的推动措施，以创造一个常变常新、富有活力、令人振奋的工作环境，作为
管理者在这一问题上应该越来越有创造性。
例如：
1、 纽约华尔街的高盛集团（goldman sachs）：每当员工加班到深夜时，公司会免费用豪化的轿车把他们一一送回家。
2、 位于特拉华州的威尔明顿的信用卡发行商mbna公司：当员工走进教堂，对自己的爱人说“我愿意”的时候，公司会给自己的员工准备丰厚
的结婚礼物——包括婚礼当天的周到豪华的服务，500美元的礼金，还有一个礼拜的假期。
3、 位于华盛顿州西雅图市的wrq软件公司：这个综合软件供应商给员工提供了一个别出心裁却实实在在的福利：一间休憩的小屋，小屋里甚至
连蒲团都已备好。
下面是一些你如何激励员工的主意：
1、 灵活对待员工
你是否知道，帮助员工维持生活的平衡有利于保持他们高昂的工作动力？以下是员工们最希望具有的灵活性：发达的通信手段、富有弹性的工
作计划、分工合作、压缩的工作时间（每周4天，每天10小时）、夏天缩短上班时间、必要时允许员工抽出时间处理一地个人事务等等。
2、 不用花钱的激励
是的，花很少的钱甚至不用花钱也能同样激励员工。有一些方式方法供参考：在员工办公室的门上留下表示感谢的便条；专门抽出一天时间为
员工擦擦车；拿出一天时间来专门接听员工的电话；召开庆功大会来鼓舞士气；发给员工他们喜欢的礼券；在开大会时当面发给员工证书；给
员工连续几天的休假；为某位员工买些鲜花等等。
3、 说到做到
你对别人抱有什么样的期望，你自己就要先成为实现这一期望的典范。而且，要传达出你的热情，同时让别人确信问题是能够得到解决的。要
经常赞美那些克服困难、取得成功的员工。多和员工单独谈心或集体聚会，特别是在士气低落的时候，将你的乐观精神和对整个团队的信任表
达出来。要注意到虽然微小、意义却很重大的进步和成功，而不要只注意那些大的成绩。让工作充满乐趣而且要经常大张旗鼓地庆祝。
名言：
“人们总喜欢拥有这样的感觉，即他们所做的是非同凡响的。”
——弗朗西丝.赫塞尔本 德鲁克基金会总裁
策略十六：下放权力而不是大权独揽
让你的员工有更大的决策权。如果你真的想让员工被充分激励起来，那么就要让他们拥有权力，你就要将权力下放。
授权（empowerment）的基本原则是：当员工觉得他们有力量、有信心、有能力时，他们会把工作完成得更好。
当员工感到不被赏识、自己对整个组织无足轻重时，当员工缺少职责和权威时，他们往往会降低对工作的要求和目标，而且还容易自暴自弃、
牢骚满腹。
权力仅仅是一种资源——一种达到目的的手段。作为一个激励型的管理者，你的责任就是运用你的权力去获得好的结果，去帮助自己的员工把
工作干得更加出色。所以，如果通过授权可以提高工作绩效，那么，下放权力就是你应该做的。
下面是一些可以达到同一个目的的其他方法：
1、 促使员工承担因动机而带来的责任
当员工因为自己而不是别的因素受到激励时，他们也就同时认可了自己应承担的责任。并且，当他们接受了自己身上的责任时，他们也就明白
了他们对自己的成功负有责任。这样，你的员工可以释放出巨大的能量和强大的动力。记住，最能削弱员工动力的行为是在授权给他们之后又
时时处处对他们指手画脚，告诉他们应该怎样才能把工作干好。高明的管理者决不会犯这样的错误。
2、 让员工行使权力
一旦你让员工行使授予的权力，你就应该让他们用自己的方式去有效地开展工作。
3、 重新定位你作为管理者的角色
要做到适当放权，首先要从扩大每个员工的影响力开始。然后，在必要时给他们明确的书面授权。不要让员工感觉他们被他们的头衔和职位绑
住了手脚。每个员工都是管理者。为每一个职位都确定一个更宽泛的工作范围，为创新和自主提供更大的空间，废除那些会形成障碍的员工纪
律和守则。要坚定地支持那些正确的决策和常识。
名言：
“如果你希望某个人工作出色，那么就要给他一份出色的工作。”
——弗雷德里克.赫茨伯格 管理学家
策略十七：激发责任感而不是贬低责任感
促使员工对工作产生责任感的最好方式是什么？是帮助他们理解和赏识他们自己在组织的宏伟蓝图中所扮演的角色和起到的作用。
有一句值得每一位管理者认真思考的谚语：“没有一滴雨滴认为他们应当为洪灾负责。”还有一句更积极一点的格言：“没有一滴雨滴敢对花
儿绽放居功。”因为这是所有雨滴合力工作的结果，每一分子都有其贡献。
人们能够做出不同寻常的成绩，是因为他们首先是对自己负责，而决不仅仅是为了得到提拔。
自我激励——是源自我们每个人内心和灵魂深处的动力，是使我们每个人负有责任感、使命感的动力，这个世界上，没有比这更强大的力量了
。
下面是能激发责任感的一些方法：
1、 鼓励员工对自己充满信心
作为管理者，无论你采取何种措施，你的最终目的是帮助所有员工相信他们自己，相信他们能够完成他们应该完成的工作。你应该帮助员工树
立他们对工作的责任感。这不仅会指导他们，也会激励他们。
2、 帮助员工跨越实现目标的鸿沟
把自我激励与承担责任联系起来就架起了确定目标和实现目标之间的桥梁。这一直是人们成功背后的真正驱动力。有两种有效的方法可以帮助
你的员工在这条鸿沟上架起桥梁以实现他们的目标。首先，帮助员工正视恐惧；其次，帮助员工关注结果。
3、 强调员工应负的责任
负有责任感意味着你对自己的行为和结果承担责任。真正的责任感远远超出了在某项任务中的表现这一概念，它意味着员工对他们所从事的工
作、对要取得的工作成果负有责任。这儿有一些培养你的员工责任感的小技巧：制定一个双方都能接受的执行标准；把预定的目标与对员工的
评价联系起来，并事先把预定的目标落实成文字；建立健全奖优罚劣的激励和惩罚机制；使追求卓越成为员工的惟一选择，并且确定对平庸的
容忍线。
名言：
“我们必须把借口哲学——现在的情况我无法控制——改变为责任哲学。”
——巴巴拉.乔丹 律师，前国会议员
策略十八：树立明天会更好的信心而不是不去考虑建立信任
作为管理者，你能为员工所做的最重要的事情之一就是给他们希望。不仅仅是希望本身，还要为他们指明通往希望的方向，让他们相信希望的
可信性，给他们以真诚的鼓励。
下面是一些管理者用来为他们的员工构建未来美好画卷的方法：
1、 相信人类拥有具大的潜能
有些人的潜能可以得到充分发挥，有些则不能。人们的潜能具体如何，连他们自己也不知道，除非他们有机会把潜能激发出来。而这正是经理
人应该适时切入的地方。
2、 建立信任
信任是对员工进行管理和建立一个高绩效组织的基本要素。信任是建立所有其他关系的基础。如果你的员工感觉你并不相信他们能够很好地完
成自己的工作，那么只要没有你的批准，他们就不愿意额外做任何事情。相反，如果你的员工感觉到你相信他们能把工作干好，他们就会自然
地主动把这些工作做好来回报你对他们的信任。
3、 向你的员工表明他们值得你的信任
当你信任某人时，你实际上传达出这样一个强烈的信息：“我认为你值得信任。”这表明你相信他们的能力和竞争力，而且你相信他们已经具
备了从事这项工作所需的条件。信任是促使人们树立信心的先决条件。你可以通过允许员工自主地思考、提出问题和做出决断的方式来表达你
对他们的信任。这是员工真正能感觉和相信你对他们的信任的真实表达方式。这才是聪明的管理者向员工表达信任的方式。
名言：
“信任自己，才能信任他人。”
——拉罗什福科 17世纪法国作家
策略十九：鼓舞士气而不是士气无法控制
士气与人们每天投入到自己工作中的激情和责任密切相关。士气会影响人们的动力。低落的士气会使员工失去动力，而高昂的士气则会产生强
大的动力。士气高昂的工作环境需要建立在信任和正直的基石上。但是光你信任员工还不够，你的员工也必须对你报以信任。员工们愿意相信
经理在努力为员工创造最大的利益。
记住，你的员工是你最重要的、最有价值的资源。你聘用他们，可能是因为他们有专门的技能，但是，产生高绩效的关键却在于他们的态度。
让我们看看能帮你达到目的的一些办法吧：
1、 言出必行
要吝于许诺，慨于践行。没有什么比言行一致更能建立信任的了。
2、 让正直成为组织中才智最高的表现形式
正直被某些人描述为人类智慧的最高表现形式。正直不仅是诚实和值得信任这些人品的简单延伸，还是剥去所有名声的证言的掩饰后，我们惟
一应该拥有的东西。
3、 真诚待人，袒露你的人性
对你的员工诚实，不要害怕向他们显露你的人性。和你的员工一起直面你的错误，分享你的希望和梦想，这样做很好。要实实在在、坦诚地对
待你的员工。员工将会尊敬和认同你的诚实和人格。
名言：
“我们不应该只是正确地做事——我们还必须确保我们所做的是正确的事。”
——美国辉瑞公司的价值观
策略二十：让工作充满乐趣，让工作充满活力而不是工作没有乐趣可言
工作上的乐趣与员工的生产率、创造力、士气、满意度、保持力，还有利润率都有着直接的关联——更不用说会带来更高的客户满意度和其他
一大堆好处了。例如，工作中充满乐趣可以减轻重负、缓解压力、促进沟通、缓和冲突、凝聚员工、消除厌倦疲劳，还能创造出大量的积极向
上的活力！
你当然可以培训你的员工去做任何事。但真正走向成功和真正形成充满动力的团队的关键是：让你的员工从心里真正想要去做他们的工作，真
正热爱他们所做的工作。
如果你认为你已经做好把生活看得轻松一点的准备，准备开始享受工作带来的更多乐趣和幸福，那么，考虑一下以下几点吧：
1、 把乐趣作为动机的基础
a) 与员工一起欢笑，而不是嘲笑他们
b) 轻松起来，不要把自己搞得太严肃
c) 用幽默感去思考
d) 采取好玩的、有趣的态度
e) 让每天都有愉快的时光
f) 帮助他们看到事情轻松光明的一面
2、 认识乐趣与企业根本利益之间的关系
你想减少旷工现象、提高工作满意度、增进员工绩效、提高生产效率、减少停工时间吗？通过引导创建一个充满乐趣的工作环境，你能得到的
好处远不止上述几条。
3、 认识到乐趣的力量
乐趣、欢笑、幽默——都是可以使人神清气爽的法宝。它把我们与那些有趣的事物联结在一起，让人几乎不可能有孤独感和被排斥感。当你的
员工情绪低落、倍受压力、疲惫不堪或者心情不好，难以正常发挥工作能力的时候，笑声可以使这种状况完全改观。
名言：
“我只想要快乐，我相信，和我有同样想法的人肯定不止我一个。”
——雪儿.克罗 美国女歌星
策略二十一：消除削弱动力的因素而不是忽视动力的低落
作为经题人，你会直接或间接地影响员工的自信心，影响他们的愿望，影响他们的长期利益和他们对赖以谋生的工作的投入。解决好这个问题
对任何一个管理者来说都是不小的压力。
作为管理者，不管你多么支持自己的员工，无论你能多么激励别人，无论你多么富有号召力，你都要面对环境对员工动力的消极影响，这点毫
无疑问。
那么，作为领导，你怎样才能在导致动力低落的消极影响中树立并维持员工的希望呢？其实很简单，那就是迎面直击那些会削弱动力的因素。
导致员工失去动力的因素可能是某个事件、对管理决策不满、感到失望、缺少赞扬和奖励等等。明确那些会让你的员工感觉泄气的因素可以帮
助你采取相应的对策，限制其消极作用的产生。
有三个特别的方面需要你加以警惕，在这三个方面你需要加强组织的力量，从而让你的员工能更好地应对那些会削弱动力的情形。
1、 雇佣最合适的员工
消除那些导致动力削弱的因素的最好办法是防止这些因素出现，有时候这些因素存在于你所雇佣的员工身上。因而，你应该花些时间认真地筛
选应聘者，不要雇佣那些看上去可能会有动力障碍的人。
2、 创造一个能够提供大量反馈信息和建立信心的环境来留住你最优秀的员工
优秀员工的流失绝对是一个削弱动力的因素。为避免优秀员工的流失，你应该给你的员工以准确、诚实的反馈和表扬。
3、 任何时候都不忘维护员工的尊严和自尊
对员工而言，最有可能使其失去动力的因素之一就是伤害他们的尊严。为了避免这一点，你需要创造一个鼓励员工自此尊重的工作氛围。下面
的这些小点子可以帮助你做到这一点：
a) 永远不要当着他人的面批评员工
b) 只在私下里向员工提出纠正错误的反馈
c) 永远不要用手指指向某人——这种举止不合你的身份，也很不职业
d) 永远不要用高人一等的语调
e) 永远不要进行人身攻击
f) 永远只关注职业行为和表现
最后，如果你期望别人能够尊重你的尊严，那么，你应该给予他们同样的尊重。
名言：
“只有一种方式可以知道你整个公司的员工的动力到底有多强大——就是询问那些在这儿工作的人。一旦发现了削弱动力的因素的踪迹，那就
必须立即采取反击措施让这些因素彻底消失。”
——佚名
策略二十二：留住你的员工而不是不在意员工的稳定性
管理者的职责完全可以归结为留住那些使你的业务良好运行的员工。你的企业文化是那种吸引人们到这儿来并让他们兴奋地投入工作的文化吗
？每个员工是否得到尊重？他们的工作是否有积极的效果？这些对于留住你的最优秀的员工是非常重要的。人们希望并愿意留在一个充满关心
和相互尊重气氛的地方工作，这是非常自然的事。
当你聘用和引进员工时，你便拥有了一种非常有价值的资产，你想要留住他们并使他们受到激励。我们能找到什么方法来达到这一目的呢？就
是创造出一个良好的工作环境，员工愿意在这样的环境中工作，为了能够被聘用用为了能够一直在这里工作他们愿意做任何事情。
下面是一些需要你记住的可以激发和保持你的优秀人才的指南针：
1、 弄清楚是什么让那些对你的企业至关重要的员工留了下来
答案最终归结为创造一个让你的员工感觉对路的环境——一种适合他们的企业文化，就像在google一样。google是网络企业最成功的搜索引擎
，并处在不断发展壮大中。在那里，员工可以在工作时间玩曲棍球，可以把自己的宠物带到公司，可以在公司的餐厅里免费享用午餐和晚饭。
结果怎样呢？员工们长时间地卖力地为公司工作而且热爱他们所做的工作。
2、 弄清楚员工留下来的理由
这与薪水的多少关系不大。顶尖的员工希望在一个舒适的、有好的发展机会的环境中工作，在那里他们可以感觉到自身的价值，可以受到尊重
。金钱只是第二位的。
3、 价值和态度是你选择员工时的两个标准
人们知道什么远没有他们是什么样的人重要。一个真正成功的企业的基础是雇用具有正常的精神状态、正确的价值取向和态度的员工，而不仅
仅只注意他们是否有经验。在建立留住人才的企业文化的过程中，雇佣到你想长久留用的雇员是很重要的一步。
名言：
“即使你的团队已经走上正轨，也需要每天给员工补充新东西。”
——迈克.阿布罗休福
策略二十三：全身心投入到团队中去而不是在团队中无须付出情感
当你关心你的员工的时候，你就营造出这样一种氛围：在这里他们在关心着你并彼此关心着。相应地，他们就有了做得更好的强大动力，有了
使工作得到提高的愿望。
如果你真正关心你的员工并且他们也感受到了你的关心，你就满足了他们最基本的需要。你全身心地去激励他们，这种激励所带来的情感安慰
会让他们有更强大的动力去更加努力地工作，更加富有成效地干好工作。
1、 鼓励激发团队的战斗力
为了完成富有挑战性的工作，独辟蹊径和团队协作是实现挑战性目标的两个最有力的激励方式。如果将二者结合起来，你就有可能建立一个更
高绩效水平的团队。
2、 用“心”来领导
当你鼓励和奖赏你的员工时，你实际上把心交给了他们。你是用情感来领导他们的。激励型领导是用心来实现的，这样的管理者关心他们的员
工，关心他们的组织。当然，员工自然会对此做出积极的回应。
3、 发扬团队精神
高明的管理者知道团队精神的聚合作用。它可以把一群单个的人转化为有共识、具有共同的利益、有着共同的奋斗目标的一个整体。作为经理
人，有一点一定要明白，那就是你是这个团队的核心。这点要牢记在心里。你的行为和态度会直接影响到你的团队的士气。以下是发扬团队精
神的一些建议：
a) 使团队具有明确的目标
b) 让团队自己制定运行规则
c) 鼓励快乐工作、幽默工作
d) 给员工进行决策和按自己的想法做事的权力
e) 不吝付出，承诺的事情一定要做到
f) 让中工自己寻求解决问题的办法而不横加干涉
g) 允许员工在财务上有一定的决定权并拥有自己的预算
h) 工作目标要富有弹性，一个项目中的某些阶段可能要比其他阶段顺利许多
i) 建立团队的奖励机制
名言：
“走到一起是开始，融入到一起是进步，工作到一起是成功。”
——亨利.福特
策略二十四：激发员工的潜能而不是人的潜力与你无关
你是否知道你的大脑实际上是潜力无穷的？由于其复杂的结构和强大的功能，大脑胜过所有最新的科技。实际上，它每秒钟可以加工处理多达
300亿比特（bit）的信息。而在同样的时间要达到同样的信息处理量，计算机需要超过6000英里的电缆才能完成。让你的大脑转动起来非常简
单：血液中的氧气、一些葡萄糖，或者还有一点酒精。这样，你就获得了能量。
当人们感到倦怠或者情绪低落的时候，他们并不是已经达到了他们的工作极限，他们还有能力做出更大的成绩。这时你要竭力提高他们的活力
，帮助他们到达一个更高的层次。
对于管理者如何才能激发出员工身上的潜能，下面提供了一些方法：
1、 培训他们
人们常说，知识就是力量，这并不准确，真正的力量是如何运用知识。
2、 指导他们
一旦你将注意力放在员工的学习和发展上，指导计划就应该随即开始了。我们给出指导者的定义——那些借助经验、鼓励和理解来激发别人取
得出色表现的人。
3、 关爱他们
一个真正成功的管理者肯定是一个真正关爱自己员工的管理者。他们通过在工作中营造一种友爱的氛围来实现对员工的爱。简单地讲，这里所
说的“爱”指的是关心你的员工，关心他们取得的成绩，当他们成功时你由衷地为他们高兴，而且在他们需要时，你乐意去帮助他们解决困难
以取得更多更大的成果。感觉到工作中处处充满关爱和温情是催生团队动力的基本要素。
名言：
“工作应该能够提供精神上、个人职业生涯以及经济上的发展机会。否则，就是在其上白白耗费我们的生命。”
——詹姆斯.a.奥特里