尽管高层管理者费尽了努力，然而，企业变革常常以失败而告终。研究表明，这些失败至少有一个共同的根源：高层管理者和员工对变革的不同看法。对高层管理者而言，变革意味着机遇：不仅是企业的机遇，而且也是自己的机遇。但很多员工来说，变革似乎意味着破坏和强人所难。为了弥补这种看法上的分歧，管理者必须重新思考员工的“个人契约”，即员工与公司之间存在的相互义务与承诺。
员工与组织之间有着互惠的义务和相互的承诺（其中既包括公开描述的，也包括隐含没有严明的），它们界定了二者的关系。保罗·斯托贝尔（Paul Strebel）把这种协议称为“个人契约”。而企业的变革获得，无论是主动的还是被动的，都改变了协议的内容。如果管理者不对新的内容进行重新界定，并说服员工接纳它，那么，对管理者来说，期望员工全权接受改变他们现状的变革，是不现实的。
保罗·斯托贝尔还发现，所有企业的个人契约都包括三个维度，即正式的、心理的、社会的三个共同维度。
个人契约中的正式维度，指的是劳资关系中一个人们最熟悉的方面。对员工来说，它指的是公司文件（如工作说明书、就业合同、绩效协议）中界定的某项工作的基本任务和绩效要求。作为对承诺完成任务的回报，管理者根据个体完成工作的需要，安排给他一定的权力和资源。对于那些书面上没有明确承诺的东西，则常常达成了口头协议。从员工的角度来看，个体对组织的承诺来自于对下列问题的理解：我应该为组织做些什么？我在做工作时会得到哪些帮助？我的工作绩效如何评定？我将得到多少报酬、报酬与业绩评估之间的有什么关系？等等。
一个清楚明确的正式契约，并不能保证员工对他们所做的工作感到满意，或作出管理者所期望的个人承诺。不幸的是，很多管理者在预计变革会如何影响员工时，仅仅做到了这一步就停止不前了。事实上，工作绩效不仅与这一维度有关，还与其他两个维度有着密切的联系。
个人契约中的心理维度，主要指的是雇佣关系中比较隐含的方面。它包括相互期望和互惠承诺的成分，这些成分由情感（比如劳资之间的信任和依赖）所引起的。尽管它常常没有直接些出来，但心理维度是员工对个人目标和公司目标达成个人承诺的内在基础。管理者希望员工能对企业真诚，愿意付出一切努力以完成企业的工作，而且他们对于员工所表现出来的承诺方式进行定期观察，并作出种种假设。虽然工作说明书中的内容几乎没有表明承诺的重要性，但员工的行为反映了他们在这方面的认识。通过询问下面这些问题，员工能确定他们对组织在心理维度上的承诺水平：我在工作中实际上应该多勤奋？对于我付出的努力，可以获得哪些认可、物质奖励或其他个人满足？这些奖励对我有价值吗？
员工通过个人契约中的社会维度来评估组织文化。他们留意公司在使命宣言中对企业价值观的阐述，并观察公司实际的经营活动以及管理层对他们的态度，了解二者之间是否相互匹配。在社会维度上，员工试图回答这些问题：我的价值观与组织中其他人的相似吗？在公司中，决定“谁获得什么”的实际原则是什么？
未经修改的个人契约会阻碍变革。 因此，在企业变革过程中，管理者应充分认识员工的“个人契约”，引导员工修正“个人契约”，确保企业变革的顺利实施。