企业管理:IT管理人员应该广纳通才

从他所了解的知识来看，他同样无愧于这个称号：

此外，更能说明问题的是，他自称自己拥有“覆盖多个学科的能力，这些学科并不都是技术学科。”

“通才”这个称呼并不是一个新的概念，但是它却是代表着IT业内已经得到认可的一种趋势的一个新名词。这种趋势就是在专业化的同时朝着多样化的方向发展。正如近期一份Gartner研究报告中所指出的，员工向着通才的方向发展，企业寻找已经成为或是愿意成为通才的员工“将成为职业发展规划的一个新暗语，员工的价值就在于‘使自己成为一个通才’。

通才是什么？不是什么？
Gartner研究报告中指出：“现在有很多企业把关注的重点放在了技术层面上，却忽视了员工工作表现同业务价值之间的联系。其实这些企业的做法是不正确的。它们需要建立一支由通才组成的队伍，应用这些通才丰富的知识和技能来帮助实现各自的业务目标。要对通才进行认可和奖励。”

这是一个明确的警告——也是一个很好的建议。Siemens Business Services培训部主管Joe Santana说：“随着企业预算和员工数量的不断减少，管理人员们需要让自己手下的员工实现最大的价值。他们不能再把员工看作是专业化的工具。他们手下的员工也需要变得不那么像专业化的工具，而是更像瑞士军刀。”

那些“像瑞士军刀一样的员工”就是我们所说的通才。

由此我们就引出了一个问题：什么是通才？Gartner研究报告通过形容什么样的人不是通才来回答了这个问题。该报告指出，通才不是一个专家，也不是一个多面手。“专家一般都在很窄的专业领域里拥有很深的造诣，他们的专业造诣能够得到同行们的认可，却很少得到外部的肯定。”

“多面手在很广阔的领域里掌握着很浅显的技能，他们能够迅速的作出合理的反应，但是通常却无法赢得合作伙伴或是客户的信心。与多面手相反，通才能够将自己的技能深度应用到不断扩大的领域当中，赢得新的信任、建立新的关系、担当起新的角色。”

对通才的一贯需求
尽管通才这个名词用来反映IT业内一种新的发展趋势是一个新名词，但是对通才的需求却不是新近才出现的一种现象——对通才的需求是一贯的。Lease说，十年以前，在IT和其他的业务领域存在着一种“系统人”。这些系统人不仅负责网络，而且还经常负责内部咨询台、网络开发以及其他的一些事项。他们就好象全方位的技术人员。如果有任何同IT有关的工作需要完成，大家自然而然的就会想到他们。对于某些问题，他们即使不能当时解决，也能够在事后迅速找到解决办法。

但是，在当时的情况下，这些系统人的存在并没有成为一种很规范的现象。通常，他们只是存在于规模比较小的企业当中，这些企业的IT部门中可能只有几个人，甚至只有一个人。从当时整个IT业的普遍发展来看，个人专业化是一种趋势。毕竟当时的IT发展正处在繁荣时期，用人市场上呈现的是供不应求的局面。

现在时代已经改变了。IT预算和员工数量在不断减少，而工作量却在继续增加。随着IT经济发展势头的不断下降，很多员工之所以能够继续保住自己的饭碗靠的就是他们能够完成不止一个人的工作。用人单位也开始把目标放在寻找那些能够完成更多工作的应聘者的身上。这种趋势的发展非常有趣——也有很多人认为有些可笑——用人单位通过广告寻找的是在广泛的领域当中拥有经验的员工，例如网络、应用程序开发、服务台等技术领域和市场营销以及财会等非业务领域。

但是，这并不是一件可笑的事情。Santana说，IT管理人员如果想要为自己手下的员工队伍寻找更多的通才，可以采取一些明确的步骤。这些步骤包括：

1、雇佣他们
这通常不在IT管理人员的职权范围之内。员工的雇佣工作通常是由人力资源部门来完成的，而人力资源部的招聘专家很少对IT有深入了解。但是，Santana指出，IT管理人员可以鼓励HR去雇佣像是通才的技术人员。IT管理人员应该同HR一起寻找兼具硬件软件技能，并且在多个领域（例如网络及其开发）当中拥有工作经验的技术人员。他们要寻找的技术人员还应该是出色的交流者，要拥有良好的组织能力，能够不断的审视自己，审视自己为公司的整体业务战略所作出的贡献。对于大多数技术人员来说，这些方面并不是他们的传统强项，但是拥有这些优势的员工应该位于公司的优先雇佣范围之内。

雇佣通才的一个好处就是他们的加入能够给其他员工起到带动作用。Santana说：“这些通才的加入能够让那些老员工审视自己的技能水平，对自己在公司中的价值做出重新判断。”

2、鼓励现有员工队伍中有才能的人
Santana说，要想做到这一点的途径之一，就是将IT部门各个不同小组的员工结合到一起。比如说，一个数据库管理人员可以同一个软件开发人员结合到一起，这种结合可能能够开发出更好的数据库管理软件。IT管理人员还应该鼓励自己手下的员工去接受自己技能领域之外的培训。

另外一个途径就是IT管理人员确定IT部门的员工现在掌握了哪些技能，还有哪些技能没有掌握，确定未来的业务发展需要IT员工掌握哪些技能，看看这些技能能否在现有的员工队伍当中得到补充。一旦管理人员了解了IT部门的员工现在掌握的技能同实际需要的技能之间的距离，他就能够采取措施来缩小这种距离。

3、奖励团队工作
这是对员工进行结合之后自然而然要采取的下一步。Santana说：“要奖励的是那些作为团队的一分子同其他员工一起合作解决了问题、开发了新产品的员工，而不是那些依靠自己的技能来工作的员工。”

Santana同时指出，奖励过程本身也应该成为一个集体的行为。员工们要根据各个团队的工作表现来判断哪个团队在某一个问题或是项目上的贡献最大，并由此决定对哪个团队进行奖励。

4、管理人员应该了解IT部门在整个企业当中的角色，并且将自己了解的信息传递给所有的员工
乍一感觉，这颇有一种培养接班人的味道。但是，Santana指出，这能够鼓励一个部门更具流动性的工作。如果整个部门都了解自己作为企业的一部分所从事的工作，而不仅仅是了解一些具体的工作任务，那么这些任务就能够更快、更有效的完成。例如，一个项目被分配到了IT部门，要完成任务需要进行三个步骤。管理人员应该让部门的全体员工了解这三个步骤，告诉他们如何完成这些步骤，以什么样的顺序来完成，以及如何知道一个步骤已经完成，下一个步骤即将开始。

5、对IT管理人员的培训应该包括业务话题
当IT还是一个相对神秘的部门，IT业务的开展还具有一定程度的神秘性时，很多IT管理人员都接受过一定的培训。但是现在的环境已经与以往大不相同了，IT管理人员仅仅了解IT方面的问题已经远远不够了。他们必须要拥有充分的业务头脑，要了解IT如何适应公司的整体业务战略，了解IT如何推动并完成新产品的开发。Santana说：“将IT同业务紧密的联系在一起是绝对重要的。”

Santana说，对于很多IT管理人员来说，上面所提到的各个步骤都意味着改变他们对部门进行管理的方式。“管理人员要改变自己对员工的指导方式，鼓励他们从专才向通才的方向发展，掌握更广泛的技能。”