施正祥
管理大师彼得.杜拉克认为：任何人的发展都会遇到不能胜任层次。作为企业，尤其是迅速发展的企业，如何面对那些曾为企业作出贡献的功臣？如何处理企业的管理提升与干部能力有限的矛盾？如何设计员工的生涯规划与企业的发展战略相吻合？作为从四年前白手起家，到现已拥有九家合资合作及下属企业、资产规模成倍增效应的上海瑞华房产公司的经验是：适岗。
所谓适岗即根据企业的用人需要与员工的称职素质相匹配。譬如，企业刚成立时，用的是一些有相关工作经验的退休职工和刚从学校毕业的大学生。用孟明荣总经理的话说，当时我首先要考虑自己的温饱问题，即使那时聘到高级人才我也留不住，也没必要。但随着企业规模、业务的不断拓展，对员工的称职标准也越来越高，目前员工中中高级职称占40%以上，大专学历以上占60%以上，管理的要求、业绩考核的标准已今非昔比。但大多数老员工还在，公司的人情味还在。这主要靠“适岗”维系。瑞华没有把一个老员工无故辞退，也没有让他们“享受同等待遇”，而是老员工让贤后做其力所能及的工作，拿适岗工资，以做到“量体裁衣”。如一位工程部经理适岗为技术顾问，一位销售经理适岗为物业主管。同时把两位年轻的员工分别从一般的会计和文秘职位经几年的锻炼慢慢地晋升为财务经理和办公室主任。
适岗也是竞争得岗、干部能上能下机制的优势必然。有人认为由于企业发展快，其提供员工的发展空间较多，所以岗位动态以“利多”见长，其实不尽然。适岗是贯穿于企业的整个过程的，企业成膨胀之势，员工未必均整体提升，否则有拔苗助长强人所难的可能；企业成萧条之势，也有“乱世出英雄”的个案，职位也应根据能力等要素上下波动。瑞华正是善于掌握其辩证的适岗关系，故员工称职程度取决于员工适岗的先决条件。所以企业始终营造着人人尽力工作，追求卓越的办公氛围，员工间的善意竞争、用业绩说话及在公司持续工作的稳定环境，使员工安心、放心、称心地长期工作。
适岗也避免了人才高消费和“武大郎开店”式的弊端。瑞华公司的前台小姐是个中专生，她对工作敬业、安心、稳定很称职，假如换个能力强一些的大专生、本科生效果未必理想。瑞华公司对暂缺岗位不是一味地在现有员工中选拔，如去年为一个高级建筑师的职位，化大价钱通过猎头公司中介，给录用者的薪资超过了高级主管。
适岗不仅仅指任职的资格、能力，更注重的是对担任该岗位的责任心、职业道德和学习力。瑞华公司认为没有责任心的员工便是不称职的员工，假如能力有些勉强企业通过培训等尚能得以弥补，而一旦发现员工没责任心适岗乃至解职没商量；作为越是重要的岗位其潜在的道德风险就越大，因此职业道德也是判断适岗以否的依据之一；学习力指学习的能力，知识不更新、信息不传递会导致能力退化。瑞华公司很注重企业文化管理思想的统一、相互沟通的协调和不断递进式的培训，使所有员工的行为规范纳入公司既定的制度轨道之内。
笔者作为曾是瑞华公司的人事经理，感悟道适岗是企业追求人才价值最大化的本意所在，它真正地体现用人因各尽所能各尽所责用人的法则。