企业诊断的要素
企业搞好诊断的要素
企业诊断要素，是指企业搞好内部诊断必须具备的条件。总结科龙公司多年的实践经验，要搞好企业诊断， 不管诊断对象是企业什么领域的工作，必须具备以以下6方面的条件：
· 诊断组、诊断组长和诊断人员；
· 诊断工作程序和诊断调查提纲；
· 诊断调查和找问题点的技法；
· 诊断报告和改进方案；
· 结合实际培训人员；
· 指导和帮助改进。
对企业诊断要素的要求
（一）诊断组、诊断组长和诊断人员
精干的诊断组
不管企业领导主持的诊断还是经营顾问组织的诊断，都必须组成诊断组；诊断组的人员要少而精，一般3–4人， 最多不超过6 人， 被诊断对象内容多时可适当增加。
诊断组组长
诊断组组长的人选关系到企业诊断能否取得成功。要求诊断组长除应具有知识面广、经验丰富、思想敏捷、反应快的特点外，还应具备善于观察、分析、归纳和正确判断的能力；并且应是被诊断工作领域里的专家。
诊断人员
参加企业诊断的人员，应具备两方面的知识和技法，一是与被诊断工作领域有关的业务知识；二是进行诊断调查和发现问题的技法。
（二）诊断工作程序和调查提纲
1．企业诊断的工作程序
下边列出的企业诊断的工作程序，是以经营顾问为诊断组长进行的诊断工作程序，也适用于企业最高领导和企业专业主管领导主持的诊断。
· 作好诊断的准备工作：
a. 公司领导批准诊断；
b. 经营顾问起草“诊断工作计划”，提出诊断组人员名单；
c. 批准成立诊断组，诊断组一般由3~5人组成，经营顾问任组长，诊断人员由有关部门抽调；参加诊断的人员应接受过专门的培训，取得资格证书；
d. 经营顾问编写“诊断调查和评价提纲”，以及评价打分找出问题点的办法；
· 进行诊断调查
a. 召开与诊断专题有关部门领导人员会议，企业领导安排诊断工作；诊断组提出要求；
b. 诊断组集中或分成小组去各部门按“诊断调查和评价提纲”进行调查，作好记录；
c. 调查采用“听、看、问、查”的方法一查到，摸清现状。
· 总结分析编写诊断报告
a. 诊断小组对调查来的资料、信息进行分析，写出书面小结；
b. 诊断组全体人员听取调查情况汇报；应用统计技术分析汇报的调查情况，找出问题及产生问题的原因；
c. 诊断组长（经营顾问）提出诊断报告的提纲，由全组讨论审定；
d. 诊断组长起草诊断报告，提出改进建议，全组讨论通过；
e. 与被诊断部门领导对“诊断报告”交换意见；
f. 同意后向被诊断部门领导和有关人员作报告；
· 帮助并指导实施管理改进
a. 经营顾问为有关人员进行讲课培训；
b. 经营顾问帮助并指导各有关部门针对诊断报告问题点制订改进方案；
c. 指导各有关部门实施“改进方案”，必要时，在某些管理方面，经营顾问应作出改进示范，以便使改进能做到典型引路；
d. 经营顾问指导或配合有关部门对改进成效进行确认，追踪成效。
2．诊断调查提纲
为了使诊断不会偏离诊断的目的和范围，在诊断调查前，应由诊断组长亲自或组织诊断人员拟订“诊断调查提纲”。“提纲”应覆盖被诊断工作的范围和内容；“提纲”应以提问的方式，按被诊断工作内容分层次逻辑地列出；“提纲”应具有可操作性。以便按“提纲”调查，避免漏项，找出问题点时能依据“提纲”评价打分，并根据评价打分确定问题点。
（三）诊断调查分析和确定问题点的技法
1．调查的技法
企业诊断为了全面掌握情况，对被诊断领域工作不能采用抽样调查，必须进行全面调查。常用的调查方法，是调查研究法（简称调研法）。为了便于掌握，可将调研法概括成四个字“听、看、问、查”。
听：诊断人员听被诊断工作领域有关人员按“调查提纲”进行介绍；除介绍工作状况外，还应提供书面的证实文件、资料或记录。
看：诊断人员察看与被诊断工作领域有关的现场、文件资料和实物。
问：诊断人员在听、看的基础上提出问题，请有关人员解答。
查：诊断人员根据听、看、问的结果，顺藤摸瓜，核实听、看、问的实际情况，向生产工人、基层工作执行者提问，察看原始凭证等。
企业诊断应用调研法时，还可应用一些科学的统计工具，例如调查表法、KJ法等，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和情况。对调查收集的数据、资料和情况，在新老QC七种工具中选用适用的统计工具，例如排列图、因果分析图进行统计分析，使收集的数据、资料和情况形成信息，供评价和确定问题时使用。
2．评价确定问题点技法
综合分析获得的信息，按“诊断调查和评价提纲”逐项进行评价打分，并依据打分结果确定其是不是问题点。
评价打分一般分为五档：
0：未做
0.2：才开始做或做得很差；
0.5：及格的下限，即才达到及格的水平；
0.8：做得较好，但还有缺点需要改进；
1.0：作得很好，挑不出毛病。
根据评价打分结果和“调查表”规定职能或活动的重要度，确定其是否是问题点。
A级职能或活动，未评满分（即1.0）即为问题点；
B级职能或活动，评为0.8级以下即为问题点；
C级职能或活动，评为0.5级以下即为问题点。
（四）诊断报告和改进方案
1．诊断报告
“诊断报告”是企业诊断的“产品”，是全体诊断人员辛勤脑力劳动的成果，它是被诊断部门和或管理工作进行整改的依据。因而，要求内容全面，言词恳切，既能准确地反应事实现状，又能成为推动改进管理的动力。
“诊断报告”，应由全体诊断人员提供素材，在讨论通过“报告”框架提纲的基础上，由诊断组长亲自执笔，完成后全组讨论、补充、通过。
“诊断报告”，一般包括三部份内容，一是前言，简要介绍诊断目的、诊断组组成和诊断组活动的情况；二是评价，包括总体评价、成绩评价和问题点评价；三是建议，针对问题点提出整改项目、整改步骤和整改安排的建议。
“诊断报告”应向与被诊断工作领域有关部门的领导和员工作报告。
２．改进方案
“改进方案”应由与被诊断工作有关的部门来制订，诊断组长或经营顾问给予指导和帮助。“改进方案”制订的依据是“诊断报告”提出的问题点和建议。“改进方案”应包括改进项目、内容、责任者、完成期限和改进完成的确认者；提出的改进项目应具体、切合实际，具有可操作性，便于实施和检查。
（五）培训人员
培训人员是企业内部诊断的一项重要的工作内容，应由诊断组长或经营顾问来完成。企业诊断在向有关人员作诊断报告后，随之就要对与被诊断工作领域直接和间接有关部门的领导和员工进行讲课培训。通过培训，使有关领导和员工掌握作好该项工作的知识和方法，防止再发生，从而从根本上来提高企业的素质。
（六）指导和帮助实施改进方案
诊断组长或经营顾问，在企业有关部门实施“改进方案”中应进行指导或帮助。主要作好以下几项工作。
· 对实施“改进方案”中不明确或不了解的问题，应采用讲课或研讨的方式给予帮助解决。
· 对实施“改进方案”过程中出现的新问题，应与有关部门领导研究并采取对策措施。
· 为实施“改进方案”的某些改进项目，作出示范性指导。