员工是否需要“象CEO一样思考”？
WILLCAN猎头商务执行总监 李炯明/willcan_jm@hotmail.com
现在似乎很流行一个时髦的概念“战略思考”（英文是Strategic Thinking），这个概念与前几年流行的一个说法“象CEO一样思考”很是雷同，大体内涵都是要求员工能够站到更高的层面上来思考公司的业务。关于员工到底是否需要具备“战略思考”能力，笔者认为：并不是所有员工都需要战略思考，对于大多人员工，尤其管理与执行层的雇员，提高他们对战略的执行能力比单纯鼓励员工“象CEO一样思考”更具实际意思和可操作性。
“你根本无法要求你所有的员工都能够象你一样思考公司的业务战略，事实上，我们更主张经理层在知情公司战略的前提下，将更多的时间放在改善并提高各自负责的业务的执行效果！”一家从事计算机主板开发与销售公司的总裁如是说，“并不是所有业务部门的业务经理都知道主板市场的发展态势，以及竞争对手的情况，即使是对公司业务本身的了解，有时也不是全面的，在这种信息不对称的情况下要求所有经理层都能够战略思考是很谎寥的！事实上公司CEO的价值就体现在对公司内外部信息综合的基础上的战略思考与判断！”
在一家知名房地产公司担任营销总监的周先生告诉我，“最让我困惑的事情是，我不得不经常考虑一些公司战略的事情，尽管这些事情应该由CEO来思考的！”可想而知，单纯一个营销总监的“战略思考”，需要公司整体业务链（包括规划设计，工程，成本合约等部门）来支持是多么的困难！笔者反问这位营销总监“是你CEO不具备战略思考能力呢，还是公司缺乏驱动总经理做战略思考的因素？”事实上，问题很明了，周先生现在所在的公司是一国有企业，业绩的好坏并不影响他CEO能否担任总经理，因此周先生具不具备战略思考的能力本身并不重要。
在现实的管理实践中我们经常会看到有些企业领导者有很富余的时间用来爬山，挥竿高尔夫；而有些企业的领导者总是兢兢业业，事必躬亲，焦头烂额。前者的精明在于他们能够鼓励并培养下属的思考能力，自己只需要综合他们的判断做出决策，并在必要时检点战略执行和实施的效果。事实上，我们必须理解战略本身，通常企业的战略分战略方案的制定，战略决策，战略执行，战略评估几个不同的环节，CEO的价值在于战略的决策，保证战略决策的合理性，科学性，避免企业发展根本性错误而导致失败，至于战略的其他环节必须鼓励不同层级的的经理参与并由他们来完成。除了战略决策是CEO不可推卸的责任之外，战略的制订，执行完全可以由经理层来实现。最近媒体报道国内知名的软件供应商，金蝶国际聘了一个首席战略官（CSO），金蝶国际的主席在面对记者采访时也特别强调了CSO的职能是“组织实施公司战略的执行”，看来战略的思考和决策还是CEO本人的关键责任。
让所有的员工都具备战略思考的能力是不现实的，尽管组织结构扁平，管理与决策层次的间距在不断拉近，员工在面对市场与客户时，个人的判断与决策被鼓励与推崇，但是涉及公司可持续性发展的战略问题仍然还需要公司的CEO来决定。一个上万人的公司的参与到战略制定与决策环节的人员远远不足员工总数的0.5%。让尽可能多的员工参与到不同的战略环节中来是一个很好的注意，但是公司必须具备成熟的流程来保证这些参与行为的效力与效果。一个精明的领导人会让公司的中高层管理者参与到战略制定和决策的过程中来，例如主办一些战略研讨会，一方面可以让公司中高层管理者获得足够的公司内部经营信息，同时参与制定与决策的过程有利于执行，统一认识，协同作战，内部的分工与配合才会更有效率。客观地讲，公司各业务领域的负责人，包括营销，研究开发，制造，财务与人力资源等部门都应该参与公司战略的制订与决策，公司各业务领域的负责人应该具备与CEO一样的思考，包括思考方式与思考的深度与广度。假如一家公司实施“成本领先战略”，很显然研究开发，制造部，采购等部门从公司价值链来分析，这些部门是主要部门，研究开发部门从产品规格、功能定制上必须遵守成本优先的原则，制造与采购部门是成本中心，财务部门必须提供大量的经营与财务分析数据提供支持，人力资源部门必须协助业务将成本节制细分为业绩目标，并进行必要的考量。这些业务部门的负责人必须站在公司层面来思考并推动该战略的执行与实施。至于普通员工只需要根据明确的工作目标高质量执行完成个人任务即可，根本不需要考虑公司战略。
,