本文由HR管理世界(www.hroot.com)译自
《领导技术人员：如何管理和领导技术人员》一书的作者Pau.Glen在这本书中对“领导方法都是相同的”这样一种传统观念提出了挑战。他认为，传统的管理方法无法在知识型员工的管理上奏效，因为这些极富智慧与才气的员工通常都对“被管理、被领导”抱有一种抵抗心理。
把自己也形容成“技术人员”的Glen长期以来一直在学术领域和商业领域担任技术员工的职业指导和管理人员。他在自己的书中描述了技术人员的普遍性格特征、他们独特的工作性质以及常规方法无法激发他们的工作动力的原因。他建议管理人员根据这些现实情况来调整自己的领导方法。
TechRepublic得到了对作者Glen进行采访的机会，通过他对一系列问题所做的回答，我们可以了解到他在技术人员管理方面的理论和看法。
问：您是如何定义技术人员的？技术人员有哪些普遍的性格特征？
答：从这本书的写作目的考虑，我把所有在IT领域技术终端工作的人都称为技术人员。这些技术人员做事的时候总要找到原因和理由，通常抱有一种解决问题的态度。几乎可以说是在遇到任何情况的时候，这些技术人员的第一反应都是去寻找问题、然后再寻找解决问题的办法。他们几乎都对状况会议抱有一种轻视的态度，因为他们觉得这些会议是对时间的一种浪费，是微观管理的一种标志——他们认为这是管理人员最猛烈的“进攻”之一。对于技术人员来说，知识、创造性和逻辑性的结合是他们一生的追求。
他们对事情的判断是敏捷而又残忍、冷酷的。当他们觉得在自己的工作环境中有人由于能力不够或是行为不当而无法保证工作效率的时候，他们就会有彻底解雇这个人的倾向。他们对自己的工作非常自豪，而一旦发生问题的时候就会把批评承担到自己的头上。如果某个管理人员说某个特定的界面没有意义，那么他就要明白这就好象是告诉某个技术人员，“他的孩子长的很难看”。这些技术人员会为了给某个技术或业务问题寻找创造性的解决办法而付出超乎寻常的努力，而一旦这种解决办法遭到了批评，他们会自己承担起来。
问：能否像管理其他员工一样管理技术人员？
答：大多数管理方面的书籍和文章都会让大家觉得对所有人进行管理都是一样的。但是经验告诉我事实并不是这么简单。这也是我为什么觉得有必要写这本书的原因。我认为，对领导技术人员与领导其他员工是不同的，主要有三个方面的原因：
技术人员与其他人是不同的。我认为，可以说选择做技术工作的人都有抱有一些共同的态度和价值观。曾经念过高中的人都会觉得未来会选择做技术工作的人显得有些与众不同。事实上，作为一个技术人员，我自己也是这样的。
技术工作与其他工作是根本不同的。但是现在大多数观点都认为领导方法与领导艺术都是相同的，认为领导一个软件开发项目与领导一个国家参加战争没有区别。但是，根据经验来看，我自己认为你要领导某个人所做的工作会对你领导这个人的方式产生影响。
权力对于领导技术人员来说是没有作用的。大多数关于领导方法的观点都同权力有着密切的联系。权力是一个人影响另一个人的能力。但是，技术人员对于企业的价值不是通过他们的行为而是通过他们的思想来实现的。你无法用强制的力量来使某人富有创造力。
问：对技术人员进行管理，有什么成功的秘诀吗？
答：我不知道什么有魔力的方程式，因为没有任何技巧总是能够奏效。但是，我倒是可以为大家提供一些入手的秘诀。
关注目标，而不是任务。如果你详细的说明了要实现的目标，那么技术专家就能够找出实现目标的办法，知道应该去做什么事情。而当你告诉技术人员他们要去做什么的时候，你就已经抹杀了他们的创造性，而且很可能已经限制了他们工作的价值。
承认“知识倒置”。不管你的技术背景如何，一旦你走上了管理人员的位置，你就必须承认自己所领导的技术人员对于他们正在应用的技术的了解要比你多、比你深。不要因为自己是管理人员就觉得自己应该作出详细的技术决策。你要保证的是作出最佳的决策，而不是亲自作出所有的决策。
放弃权力。权力是大多数管理观念的中心。但是，在对技术人员进行领导时，权力会使管理人员误入其途。很多管理人员为了树立自身的形象而强调和迷恋权力，很难放弃在管理中使用权力。不幸的是，由于权力在领导技术人员方面没有什么作用，管理人员们必须放弃由于自己是管理人员而产生的权力观念。当然，这并不是说技术人员的管理人员不能拥有权力，而是说这种权力应该来源于自己处在所有活动的中心的位置，而不是来源于自己处在万人之上。
问：什么能够激发技术人员的工作热情？
答：关于如何激发员工的工作热情的问题，大家可能曾经听到过很多的答案。但是大多数这样的答案都会对大家了解如何激发技术人员的工作热情产生误导。要想了解这个问题的答案，大家就必须要了解如何激发人的创造性，因为技术人员的价值正是通过他们的创造性而实现的。
大家会发现，一些激励措施和额外的奖励并不能激发人们的创造力。人们的创造力只能从内心中得到激发。要想激发技术人员的工作热情，就要激发他们对工作本身的兴趣，而不能通过完成工作后的奖励措施来达到目的。例如，如果我以一万美元为奖励来让大家写出最好的五言诗，这种激励手段其实并没有什么效力。因为这只会让参与者关注奖金而不是诗的本身。
所以，最重要的是要创造出一种能够让人对自己的工作感兴趣的环境，一种让他们觉得额外的奖励是应当的而且是公平的。过度的奖励没有什么用处，不当的奖励也是如此。
问：您在书中谈到，要建立一种多产的工作环境，最重要的两个基础就是定义和创造共同体及文化。那么在同技术人员打交道时，您是如何做到这一点的呢？
答：作为领导者，要想建立起一个共同体和一种文化，有两个主要的途径。一是通过自己的言，二是通过自己的行。当你同自己的小组成员进行交流时，你在不断的以有意和无意的方式向大家传递着各种信息：企业的目标、你赞成的价值观、你对小组的期望值以及你认为小组成员应该共同拥有的渴望等等。当你的思想保持连贯和一致的时候，这些思想就会成为小组中的一种文化。但是如果你的思想总是漂泊不定，没有一致性或是总在不断的变化之中，小组文化就会处于混乱的状态。
你的行为会对你的语言的力量和权威产生影响。如果你的言行是一致的，你所说的话就会更有力量、更具权威。如果你的言行不一致，大家就会觉得你不是一个白痴就是一个伪君子，这显然对你都没有什么好处。
如果你能够让自己的言行互相支持，你就给自己创造了影响小组文化、建立共同体的机会。