直接上司在考评中起主导作用的情况下，人力资源部应该采取措施来预防此种方法中的缺陷，如加强对主管人员的培训，使他们能明白并使用一些考评技巧，同时加强人力资源部的协调监督来克服直接上司的感情倾向。
整个人力资源管理包括了从人力资源规划、职务分析、招聘、培训、薪酬、激励、考评、调配以及劳资关系等多方面的内容。作为一个整体，每一部分的工作都是相互联系的，但从操作难度上来讲，考评是比较难控制的。考评中信度及效度的问题都是一些具体的难点。人力资源工作怎样做到客观、公正、准确反映被考评者的水平和业绩，不以主管的个人好恶作为标准是一个复杂而值得重视的课题。
考评者：企业中传统的考评者是直接主管，由他们对下属进行考评。但是这种传统的方式在现代化企业形式、企业文化以及员工的自身素质和自我管理能力提高的情况下，已受到严峻的挑战。各种新的考评方式不断涌现：例如，现在很流行的３６０度考评就包括了供应商、顾客、同事甚至下级来作考评者。这种考评能比较全面地看出一个人在各种场景之下的表现，能较客观地反映出一个人的能力和素质。不仅要考虑每个考评者在整个考评中的权重，还要精心挑选考评者，设计供不同考评者使用的考评表等等。否则，在成本和结果利用比率上就会较低，令考评工作得不偿失。而且，如果准备得不充分，设计得不合理，也有可能使考评结果变成“四不象”。
在实际应用中，仍然是直接上司在考评中起主导作用。在这种情况下，人力资源部就应该采取措施来预防此种方法中的缺陷，如加强对主管人员的培训，使他们能明白并使用一些考评技巧，同时加强人力资源部的协调监督来克服直接上司的感情倾向。
在考评标准的使用上，有一些可能会被忽略的误区：
１．标准本身的合理性。如果标准本身偏颇的话，又怎么可以用来做量具呢？偏偏这个问题我们却常常忽略。我们会将制定出的标准当作一个完美无缺的东西，实际上人力资源考评标准在制定过程中，因为牵涉到人的各种复杂的因素，总是有不尽如人意的地方。所以，我们在使用过程中不能迷信，一定要结合实际情况，否则可能会出现较大的偏差。
２． 标准的制定会在一定程度上强化有标准的对象而忽略没有标准的对象。特别是在一些行为结果可以量化考评的环境中，没有量化标准的行为模式就会受到忽略，而这种行为模式实际上又是非常重要的。因为行为模式是相对稳定的，而行为结果却有忽变性和偶然因素，受到外界不确定因素干扰的可能性也比较大。比如说对销售人员考评最常用的方法是对销售额的核定和评定，但这种方法体现不出销售员所付出的努力程度和真正的销售技巧。因为两个销售员，即使付出相同的努力并具有相当的技巧，也会因为销售所面对的地区市场和不同的客户而出现结果上的巨大偏差。如果仅仅只是凭销售结果考评，就会严重挫伤业绩较差的销售员工的积极性，让其感受到不公平的存在，并有可能因此而流失优秀的人才或导致工作质量下降。相反，如果能结合员工平时行为和市场特性予以适当调整考评标准，就既能真实反映销售员工的技巧和结果，又能充分调动其积极性。当然，这需要主管人员付出相当的努力来设计灵活的考评标准。
３． 考评标准的应用环境。标准设计时并没有考虑其千变万化的应用环境，而实际上环境对人的影响是非常重要的。那么，在应用标准时，就要充分考虑环境的影响并予以排除。但实际上，环境多数标准为非变量，须知只考虑受评人这一变量的变化是不全面的。
考评结果：考评结束后考评结果肯定会被有效地利用，这是无可置疑的。但常常是结果利用之后，就永远地被束之高阁或尘封于档案袋中，因此，要设定一种制度，能使这种考评结果得到持续而有效的利用或援引。无论考评结果怎样，对受评人公布考评结果都会使受评人受益匪浅。当然如果通知的话，方式又是十分重要的。这是一个非常技术性的细节。对不同的人应采用不同的方法。对敏感的人应注意提醒和点到为止，对刚愎自用的人应循循善诱使其慢慢接受。对不同的结果也应采用不同的方法：对考评结果很差的人则应直截了当地指出其缺点，对好坏参半的人应先肯定其优点再希望其更上一层楼。总之，通知这一环节不能小看。要做到因人而异，因结果而异。