当波特的竞争三步曲风靡世界的时候，几乎中国每一个企业都在思考自己的战略，都在寻求自己获取竞争优势的方法。这时有人站起来说：要战略落地，“头在云里，脚在地上”的方法是不行的。于是几乎所有的战略又被抛弃了或束之高阁，绝大多数企业绕了一圈又回到了原地。
造成这种情况的重要原因是缺乏对企业战略的系统思考和对战略实施的实践支持，而从组织的流程的角度看，根本原因是人力资源流程的混乱，这种混乱的表现是多方面的，在企业价值链的各个环节都有强烈的体现。
郭士纳在IBM的变革对我们有很多启示，最重要的就是他对战略如何在人员流程上的落地的策略，或者说就是从职位分析上进行了战略的落地。
1、明确两个问题。
一是执行战略比制定战略更重要。战略的执行者只能是企业的员工，每一个员工都必须是参与者。领导者必须亲力亲为这项系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。职位分析需要解决的就是：告诉员工公司的目标是什么，如何实现这个目标，每一个员工分别扮演了什么样的角色，他们如何实现这个角色定位，评价标准是什么。郭士纳的做法很简单，让员工参与到公司、部门的决策和角色定位中去，于是每个员工都能够对公司战略有很深的理解。
二是职位分析也要解决员工发展、激励和评价的问题，从人性的角度分析，有学者认为基因起到了重要的作用。我们的所有身体和行为的特点都是由染色体决定的，细胞内遗传密码的解译和产生实际效用的过程被称为基因的表达，而基因内所带信息通过基因表达得以放大的程度，与外界环境信号的数量和持续时间长短是相关联的。
2、战略落地在职位上的要求就是管理到位
职位分析应该明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，规范对任职者的任职能力的要求；并且要让员工对于职业发展通道有更多、更深刻的理解，提升人力资源管理的战略价值。员工对于自己角色定位的理解来源于对组织结构、组织业务流程的理解。职务分析的过程可以让员工、相关员工、客户都参与进来。但是现在的职位分析方法往往缺乏这个过程，试图强制员工适应现有的岗位。
3、职位分析是分层次分类别的
这个层次有两个方面：一是职位内部结构的层次，目标、职责、任务，会因为工作环境和任职者的不同有很大的灵活性；二是从企业战略来说，员工的战略价值定位是分层次的，比如Snell的人力资本架构图把人力资本分成四类，那么随着人力资本的不同，相对于这些人力资本的职位、职务的分析就应该是不同。职位分析的灵活程度与职位（人力资本）的价值程度成正比。
4、职位分析的方法应该是和职位分析的目标导向紧密结合
传统的分析方法大致有个人重点法和岗位重点法两大类。根据目标，比如为招聘、培训开发、绩效评估、报酬决策、生产率改进等不同的导向应该采用不同的方法。在战略与职位之间，组织成为实现战略的一种工具，即可能颠覆了以前组织的概念。团队、项目小组的出现和发展适应了竞争环境的需要，由此带来对职位分析方法的变革驱动。
职位分析的过程中应关注三个方面：企业战略对于职务的要求，更多地关注未来变化的要求；信息的收集方法；分析工作。应以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度。
同时也需要坚持对职务分析的目标导向的动态管理，在职务分析过程中出现误差的原因可能会很多，但事实上，大部分不精确的情况很可能仅仅是因为工作描述变得过时的缘故。因此，职位分析过程除了要对工作进行静态的界定以外，还应当关注和适应工作性质所发生的变化。郭士纳认为，这需要管理者主持整个流程，保持顺畅的信息渠道，及时做出决策。
5、崇尚相宜的企业文化
适应于基于战略的职位分析，就要有企业崇尚高绩效、高效率、推崇自愿合作的企业文化，鼓励员工以他人为中心的人性的凸现。这也是适应知识型企业的要求。而在传统企业中，在一些知识型的团队和项目组中，也要以这样的文化支撑。