部门里有新人加入，请不要冷待，善用辅导计划与重点管理，可为部门培养出优秀的生力军。
很多主管在新人分配到自己的部门时，除了简单的沟通与职务说明外，由于本身所要管的事情太多，就会把新人交给部门内的同仁带。
的确，新人一到公司，不论过去有没有经验，为了让新人熟悉公司的文化，一定要有人带，但通常都应该是由上一级主管来带，而不是随便丢给部门内的任何一位同仁。
在培育新人的过程中，辅导计划是很好的工具，主管应根据个人情况量身订做，考虑到当时职务所需以及将来发展所需，使新人的学习有特定的方向，主管也能明确地了解新人所欠缺的职能，最重要的是让新人能了解自己业务的职责。如一个月做一次指定书籍的读书心得报告，或是要求新人到外面去读相关的课程，都是能让新人不断成长的好方法。通过这样的方式，新人能在工作中找到成长的空间，部门也可随着人员能力的提升而进步。
当然，辅导计划中，要针对个人的核心能力、专业素养和专业技能三个层次分级管理。
依据辅导计划，主管可以在每周或每月定期了解新人学习和适应情况，也应该不时和新人面谈，沟通彼此的想法，修正不适当的部分。通过这种方式，主管不需要全天候“监视”新人的所作所为，信任也能培养新人对自己工作的认同感及个人对工作的责任感。
当然，新人的培育，除了透过主管个人指导外，部门也能安排内部的产品教育等，让新人能熟悉部门的运作和工作气氛，而整个公司共通性的训练更不可少。公司必须办理团体性的教育训练课程，让新人能完整地了解公司的组织、文化、市场，只有新人认同公司的理念与文化，才会愿意留在公司。
综合来说，主管虽然在培育新人上有很重大的责任，但也不是孤立无援的，至少大部分的公司都有人力资源部门，通过类似专业部门的协助，更能有效培育新人，而且由主管亲自培育的人才，对组织和部门才有认同，也才是长久的资源。