在40多年后的今天，重读通用汽车传奇CEO小艾尔弗雷德·斯隆《我在通用汽车的岁月》一书，仍会被其中那种坚定的职业管理信念所感动。
作为美国汽车业的两大标杆，通用和福特不仅走上了两种完全不同的路径，也是两种截然不同的管理理念，这对几十年后的仍在探寻“职业管理”话题的中国管理者无疑有着极大的借鉴意义。福特寻求的是“低价位的基本交通功能”，而通用一直在强调多样性;福特强调的是集权，而通用则强调的是分权。在斯隆前瞻性和创新理念的管理下，通用和福特更是渐行渐远，通用在20世纪30年代初赶超了福特，一跃成为全球最大的汽车公司。
在今天，重读斯隆的重要意义在于，他对“职业管理者”这一角色的深刻洞察和理解。
对一个职业管理者而言，管理如何起作用?斯隆认为，对于一个企业的管理者来说，“动机”和“机遇”是其走向成功的两个非常重要的因素。前者通过在某些方面的激励性报酬得到很好的应用，后者则是通过分权管理体制。我们可以把这一理念当作斯隆“铁律”，事实上，斯隆不仅身体力行，而且不断宣扬它。他甚至批评德鲁克说，“《我在通用汽车的岁月》一书不在于让人读起来充满乐趣，而是旨在建立一种职业———职业管理者”。
对于“动机”，斯隆认为激励性的报酬非常重要。自1918年以来，通用汽车红利计划就成了其管理理念和组织的一个组成部分。这种理念的出发点如此朴素，即使在今天仍然成为许多中国企业的痛点。斯隆认为，激励性报酬的核心就是要最好地服务于公司和股东的利益，就需要使关键员工成为追逐公司繁荣兴盛的同伴，每一个这样的人都应该获得与他为事业部和整个公司所做出的贡献相对应的奖励。
对于“机遇”，斯隆认为要靠分权管理体制。但是，斯隆也认为，事实并不那么简单，好的管理在于集中管理和分权管理的协调，或者说是“基于协调控制的分权管理”。针对分权式管理的弊端，斯隆主要运用了两种管理方式。一种是建立各类执行委员会，比如技术委员会、采购委员会等，另一种则是财务管理。斯隆将政策制定和政策落实区分开来，由总部的执行委员会来负责前者，后者交由各独立的事业部自由运作。
斯隆也非常重视人事部门的管理。他在通用汽车成立了员工研究部，甚至会花上数个小时讨论一个零件部门的技工人选。
“斯隆铁律”在今日的中国看来，仍然是那么振聋发聩，比如：管理是一种职业;职业管理者的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是要激发他们的能力去工作。