谁是核心员工
企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：
▲创造、发展企业的核心技术；
▲建立和推动企业的技术和管理升级；
▲扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；
▲务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的２０—３０％，他们集中了企业８０—９０％的技术和管理，创造了企业８０％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
那么如何来确定企业的核心员工呢？可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。
第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。
第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。
第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。
第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。
具体措施
企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
１．进行合理且富有弹性的员工价值定位
知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。
２．提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间
随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。
企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。
３．建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平
核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。‘
薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。
４．培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。
首先，授权要责权利统一；其次，授权不能交叉，同样的权力只能授予一人；第三，忌讳授权过度和授权不足；第四，同级别的人授权要均衡，级别低的不能大于级别高的。
责权利不统一，除了体现在领导班子成员之间外，还表现在中下层之间，尤其在有些家族企业表现得最为明显。在企业中，当权力过于集中在某一个部门时，其实是将权力集中于部门经理一人身上，结果，这个经理的权力远远高于其它部门，甚至高于领导班子成员。造成如此局面的原因就在于领导对某一部门经理的信任，包括能力和感情。这样一来的结果是：该中层经理的责权很大，而利小，累了大半天，也没有得到应有的回报；而其他经理有利（指钱没少得）却无对应的责权，同样也不舒服。结果，很多工作没有人做，很多人没有工作做，整体工作的效率都很低下。
核心员工：你明白恃才傲物的代价吗？
核心员工常常自认为本事大，加上深得CEO的信任和赏识，结果口无遮拦，出尽风头，招致嫉妒和他人工作上的不配合。另外，核心员工恃才傲物，瞧不起下属、同级别人员，甚至瞧不起领导，而且往往把这种瞧不起他人的心态、情感体现在口头上，甚至落实在行动上。结果，就会导致上下左右的反对和记恨。更有甚者，如果再加上素养不高、德行低下，更往往授人以柄，成为攻击对象。况且核心员工做事情多，出错的机会当然也多，这更成了招致他人攻击的软肋。
环境：是谁在怂恿你跳槽？
核心员工往往外面联系广，外界有很多机会向核心员工暗送秋波。这些核心员工在这些外界因素的诱惑、鼓噪下，有时会过高估计自己的能力，继而跳槽而去。其结果很有可能是乘兴而去，失望离开。很多核心员工一个工作总干不长久，频繁跳槽，其背后与此因素关系很大。
宿命：为何核心员工总是牺牲品？
在上述综合因素的作用下，作为核心员工，往往由刚开始的热情、大胆献计献策、忘我工作，到意见不能完全实施，到满腹怨言，到四处放炮，到语言攻击，到直接正面冲击，到失望至极，到放言要离开，有的离开后还对公司造成伤害。
作为企业组织，从最初对核心员工充满希望，寄予厚望，到委以重任，到亲见其工作中的失误，到听到对其不满的意见，到见到他对其他人的不满，到他与其他同事发生冲突，到他对领导的不满和冲突，到他与团队大多数人的冲突，到他与整个组织的冲突，到他与整个组织的对抗，最终到他不得不离开组织。
作为CEO，对核心员工的态度也是常常经历一个从最初的欣赏，到支持，到不舒服，到抱怨，到失望，甚至到矛盾与对抗的过程。当最终面临或团队或核心员工的选择时，CEO自然会毫不犹豫地选择团队，而抛弃核心员工。这时，核心员工就成为了组织利益的牺牲品。
忠告：核心员工如何保护自己？
因此，作为核心员工，尤其是涉世不深的核心员工，无论加盟任何一个组织，要想发挥出自己的能力，彰显出自己的智慧，都要牢记三条：
第一，保护好自己，首先要“躲在战壕里战斗”。不要轻易跳出战壕冲锋，防止流弹、冷枪、黑枪。
第二，要与人多沟通，包括与下级、同级和上级。只有多沟通，大家才会相互理解和共鸣；只有理解了，才有可能获得多方面的支持。没有周围环境的支持，靠站在CEO一人给你搭起的空中木板台上独舞，是很不可靠的——因为CEO随时有可能撤掉你脚下的板子。所以，英雄独舞，不仅干不成事业，而且还是十分危险的。
第三，要循序渐进，不要刚到一个组织就急火火地发表高见。要知道，你所谓的高见很可能在组织中的其他人看来要么是老生常谈，要么是笑话，甚至是某一个重要人物（很可能是CEO本人）的伤疤。更不要急于建功立业，而要耐心观察了解，练好基本功，做到知己知彼、知天知地后，趁机借势巧立功勋，积累资本。这时，核心员工千万不要没有机会硬抢他人的机会或创造机会，因为在这样的机会中立下的功绩往往还没有负面因素突出。所谓“偷鸡不成蚀把米”就是这样出现的。