“如果企业已经建立好e化的作业环境，主管只要把自己从过去的监督者改变成扮演教练的角色，尊重团队成员的专业，相信成员的敬业，随时帮助大家完成工作，大家工作的自主性会更高，生产力也应该会更好。”
问：IBM从过去推行行动办公室、动态工作环境，到2003年3月因为租屋的问题必须快速迁出办公大楼，每一次都能快速调整员工的工作场所而不影响运作，是如何做到的?
答：主要是因为我们组织的作业环境已经e化，而且人员与团队都有这样的工作训练。
lBM管理的制度、规章与作业的流程几乎都已经e化，每一件事情都已经有一个固定的轨道，而且大幅减少需要人际界面互动的频率。员工不论是要做管理或是业务的事情、不论是在客户那里或是家里，只要连上企业入1：3网站，就可以请假、登录手上专案的状况、请款、处理订单。我们每天工作就是在与系统里的服务平台对话，走到哪里都一样，所以即使换地方也几乎不会感觉改变，只要进入的服务平台没有改变，归属感就不会改变。
而且，我们的资讯基础建设很好，即使是在远端使用的笔记型电脑进入系统的速度也很快。如果速度慢，不但会影响到生产力、也会影响员工在行动环境中的工作士气。
问：e化的工作转变可以长期规划，但是今年3月搬出办公大楼是突然变化。IBM如何应对这突发的状况，规划大家的迁移?
答：我们作出随时可能迁出办公大楼决定后，就组成决策小组，除了主要部门的主管，尤其要考虑受冲击最大的单位，将那些部门的主管纳入决策，例如负责客户群的单位、后勤作业系统单位、还有研发单位，研发单位因为有实验室，需要考虑设备的空间，以及联合服务中心。他们每一刻都要能打电话、接电话与客户联系。这些直接受到冲击的单位，都是决策中最关键的单位，每个都要马上进行冲击的评估。
问：如何做冲击击评估?
答：主要受到冲击的单位主管，要评估移动对单位造成的影响，以及规划出应对措施。而且，因为随时可能搬迁，所以就是告知当天下班之前，就要订出应对措施腹案。我们就是问：如果明天就不能进办公室上班了，你做何处置?
主管在准备应对措施腹案的时候，一定要列优先顺序，例如部门中有多少员工一定优先要有座位、整个部门起码需要有多少个座位，第二层再想：如果还有可能，还有哪些人也需要有座位。因为最后在执行的时候，不见得每一项都能完全照自己开出的条件，不见得每一项都能满足，但是起码要能够满足最低的需求。我当时已经做了最坏的打算，就是部门同事全部在家工作也没有问题。
每个部门主管有了应变措施腹案出来后，立即回报给这个专案的负责人。专案负责人就要去检视资源，统筹每个人的应变措施与需求，询问每个部门是否准备好了。
问：主管在规划应变措施时，比较容易忽略的因素是什么?
答：我认为较容易忽略的是安全控管。因为在这个移动的过程中，总有些文件、设备需要搬动或是被带走，会有遗失或是被窃取的危险，过去在，力公室中可以集中做安控，但是在行动中风险就增加了，所以安全控管上要特别留意。而且，很多人因为迁移而成为行动化工作，个人电脑该如何设定一层层的密码、个人的邮件与文件哪些该被归类为机密的，都要做好管理，这些都是行动化后额外的风险。
除此之外，还要顾虑到员工心理面的安抚。因为员工一直习惯在一个场所工作，突然的改变会带给他们未知的压迫感。所以主管要多沟通。
问：你当时如何与部属沟通?
答：我的方式是比较轻描淡写的，就请大家准备、整理一下，要用的东西下班就带回家、没有必要的就销毁、不是每天要用的就请秘书装箱．送到储藏地点。
但是沟通的讯息很明确，公司将会做什么事情、员工大家应该如何配合，都讲得很清楚，知道多少讯息就说多少，这样可以减少困扰与不需要的猜测、联想、或是私下的传言。如果出现传言，主管还是要出面制止、说明，要大家专业、成熟一点，做好自己分内的事情。
问：前面提到主管还要注意安抚部属的情绪，为什么?在团队移动时，部属会出现什么情绪?
答：虽然大部分的业务人员都行动化了，搬迁对他们没有什么影响，但是他们的心情还是会有一点浮动，要顾及到他们的情绪。
员工心情会有一点浮动的原因，是因为工作地点改变会影响到他们上下班交通路线的改变，包括要坐几号的公车、停什么停车场。所以公司一旦确定办公室地点，就立刻让员工知道，虽然他们还是会受到影响，但是思考的重心就可以转换成安排、调整自己的工作方式。
问：团队由同在办公室变成分散不同地点，在管理上要做什么样的改变?
答：如果员工都已经行动化了、每个人都经过教育训练熟悉作业系统了，这时候在管理上比较重要的，就是主管的心态。主管一定要相信员工，不要因为行动化而怀疑员工在家里睡觉、偷懒、跑去玩或是看电影，要了解所建立的是目标导向的团队。所以，管理行动化的团队，主管首先就是要尊重员工的专业、相信员工的敬业。大家虽然没有见面，但是透过系统，我每天可以看到成员的进展，成员也可以透过电子邮件告诉我他每天的状况如何或是需要我给予什么支援。
而且，主管的角色也要从监督改变为教练，这对主管是很大的改变。
传统组织运作是从上到下，主管检视、监督部属。但是在行动化的团队中，没有办法监督，我们希望主管改变扮演教练的角色，工作变为协助部属成长、在部属每天工作中给予支援、开导新的想法，而不再只一味地问什么时候要交什么样的资料、什么工作什么时候要结案。这就像球队的教练，是要负责帮忙球队把每场球打得很好，不是在一边等着球队把球打赢。
现在，我们团队每个星期一有个面对面的聚会时间，就像教练与球员互动的时间。我在聚会时就看大家在过去一个星期有什么进展，其中碰到什么状况、更重要的是否需要帮忙、或是怎样做可以更好，协助成员每件事情都进行得很顺利。
问：员工的工作会因为办公地点改变，或是变为虚拟的团队工作，而有什么改变吗?
答：过去有办公室的时候，我们都是进办公室才想今天要做什么事情，现在行动化之后，大家必须改为注重工作计划，就是这个星期规划好下星期的工作，今天规划好明天的工作，所以一早开始工作的时候，就知道是要到客户那里、到事业伙伴那里、去另外一个地点开会或者是到公司来参加视讯会议。
过去，公司只有主管要排工作行程，现在所有人都要排自己的工作行程，就必须让自己的工作更专业、更有计划、更要做时间管理。例如我们在星期一聚会时，除了谈前面5天的工作进展，也要谈到后面5天大家会怎么做，大家做事情有很清楚的次序。所以员工就会往前思考，不会再等着别人来找。
也因为如此，每个人对自己的工作掌握更具有前瞻性、会往前看，所以大家的时间管理反而会比以前更好、有额外的绩效出来。
问：面对经常见不到面的团队，你如何维持团队的工作士气?
答：士气的背后有很多因素，例如组织气候、主管领导风格、升迁机会、是否被公平对待，都会影响士气，其中影响士气最大就是领导风格。IBM希望主管是教练型的主管，因为教练型的领导会产生比较好的组织气氛，因为主管像是平行的协助者，这样员工的士气才会最好。
影响士气的另一个因素，就是自主空间。因为采取行动办公环境，我们没有要求员工每天都一定要进办公室、坐在办公桌前，就增加了他们的自主性，他们自我管理、自我成就的空间变大了，员工满意度也都提高了。．自己控管、自我发挥空间愈小的员工、士气愈低落。当员工被相信、能够发挥的空间愈大、能够控制的机会愈多时，他的士气愈高，而且愈有成就感。
不过，如何维系每个单一行动化的人员对团队的归属感，还是很大的挑战。虽然我们很专业，但是从人性面来看，我们还是需要归属感。
所以，除了每周一的聚会外，我们每一季都有小聚预算，每季办一次团队聚会，我自己每两个星期会安排一次小聚，就是与大家宣布一些事情或是介绍新同事向大家认识或是安排一些较柔性的活动，就是要维系团队家的感觉。