如何培养具有国际视野的管理者？对于急于在国际市场上有所表现的中国企业来说，这是一个必须解决的问题。中国企业习惯的方式是以机会锻炼和培养人才。因为有个市场机会，所以就有人被推上了相应的位置，至于他能不能做好，有没有必要的技能，企业能提供怎样的支持，都可以先放放再说。因为在快速变化的市场上比得是谁的速度足够快，而不是谁的动作更沉稳老炼。
这样的培养方式，不论对企业还是个人风险都很高。由于更多依赖个人的悟性和努力，即使成功了，对企业来说也很难复制，而一旦失败，双方都会有很大的损失。也许我们该看看那些跨国公司是如何在全球范围内培养人才的，他们在计划性和系统性上的确有很多值得我们学习的地方。
德勤的全球发展计划
国际管理者培训项目，不仅是一项战略职业发展计划，还能提高公司的全球业务能力。
德勤工作了7年的李思嘉决定参加公司的全球发展计划（Globe development plan）。2002年6月他提出了申请，随后的3～4个月中，经过了GDP审查小组的面试、英语口语测试以及客户推荐等几个程序之后，李思嘉的资料就发给了德勤在不同国家的合伙人，德勤芝加哥办公室选中了他。
GDP发展历程
在18个月的培训和工作中，德勤的全球发展计划（GDP）使参加者感受到了文化的差异。李思嘉发现美国人沟通时并不是想像中那样直接，他们切入正题之前也会说一番“Small talk（客套话）”。李思嘉的一个客户把审计业务交给了另外一家会计公司，他向该公司一位40多岁、名叫丽莎的女士咨询一些信息的时候却遭到了敷衍。他试着拿“今天的天气不错”之类的话题搭讪，效果不大。他的Counsellor（辅导员）——上一届GDP项目中一位来自南非的同事告诉他，丽莎有3个孩子。第二天李思嘉又去了，第一个话题就是小孩。热聊了5分钟，丽莎的态度就变得很配合。
作为跨国会计师事务所，语言仍是第一个要克服的障碍。李思嘉说，即使在国内也用英语，但出去以后仍然有一个很长的适应过程。要知道，德勤的同事们来自不同的国家，土耳其、日本、墨西哥、黎巴嫩、南非等，带口音的英语经常闹笑话。其次要了解不一样的工作方式以及文化差异。他的团队中两个美国人周末不加班，因为他们需要有生活与工作的平衡；其中一个巴基斯坦人，每天中午吃完饭以后总会消失一段时间，这让李思嘉颇为疑惑，后来才知道，原来他是穆斯林，找地方做礼拜去了。
这些有趣的体验正是德勤GDP的主要目标：参与者进一步提高外语水平，学习其他国家的业务惯例和文化，加强与其他国家同事的联系，拓宽业务前景等。
李思嘉2004年5月回到北京，两个月后，被提升为德勤北京高级审计经理。对个人来说，李思嘉GDP之行最大的一个收获是取得了美国的注册会计师（AICPA）资格。AICPA在每个州的考试都一样，但报名要求不一样，李思嘉没在芝加哥考，这儿要求学习过美国的法律和税收制度，有中国会计师（CPA）执照的他到加州报考，花了4个月时间准备，结果一次就考过了。“有了AICPA资格，国外客户会更认同你。”
GDP是德勤的一项人力资源项目，安排来自世界各地的雇员到其他国家工作。作为一家全球性的专业公司，德勤很多客户也都是全球性的，比如微软、波音、GE等，GDP就是培养一些具备全球化思维的未来的管理者。德勤中国的新员工一般集中在上海的会计学院受训，也有一些短期的培训项目比如到香港锻炼几个月，也有跨国家进行一个星期的训练，但GDP项目的深度更大。
在1997年之前，德勤GDP还被称为“战略职业发展计划”，强调国际经验如何能帮助参与者在职业阶梯上爬得更高。当时德勤想尽办法只吸引了128名参加者，占庞大的全球员工总数的1%。该计划吸引人的原因通常是在国外生活的机会，而负责海外组织分部的管理者不鼓励员工参加，而且总不情愿接收其他国家的员工，因为不得不负担他们的工资，还要把重要客户交给他们。德勤员工重新安置委员会1997年的研究还表明，国际委派失败大多是因为员工无力适应国外的生活。
经过一番调查，德勤决定改变原来的操作方式。自1997年开始，该计划正式命名为GDP，参与国家从25个增加到50个，参与员工数量增加了一倍多，达到288人。计划也开始着重于真正的使命——帮助德勤提高全球业务能力。人力资源小组在内部发起营销战，不遗余力地向管理者和潜在候选人推广GDP。德勤请了一位外部顾问，重新设计一套自我评估工具和虚拟案例，帮助各种文化背景的员工确定自己是否是GDP的合适人选。在地点选择上，人力资源小组与申请者一起来确定，在委派国和本国的需要之间建立密切联系，比如GM（通用汽车）墨西哥部的会计可能被派往密歇根州，为GM总部提供服务。
德勤部署副主任Lynda Spielman说，GDP不仅教员工学习另一个国家的会计惯例，还加强他们的全球组织观念，这对于国际性公司的价值相当明显。目前德勤分布在全球150多个国家，员工12万人，公司拥有更多参加过国际培训的员工，可能意味着从一位客户获得的收入将从2000万美元增加到2300万美元。
另外，德勤鼓励海外分支接收员工，负担工资，还安排了灵活的工作期限，让这些年轻而且有潜力的员工到国外接受6个月到3年（大部分都是18个月）的锻炼。为了消除他们对国外生活的不适应，德勤专门设计了“体验世界小册子”，向来自智利、南非、比利时、中国、美国的参与者介绍各地的情况，他们在各地还获得“Body System”的支持，比如李思嘉可以得到辅导员的指导。德勤还设法平衡GDP的男女、已婚未婚比例。
现在GDP参与者中大约有25％能为另一地点的同一个全球客户服务，该计划不仅帮助德勤本国的运作机构获得新客户，使现有客户满意，还能增强员工的信心和为职业前景增辉。
中国的机会
有过茫茫雪天开车的经历吗？而且是在国外。这竟然也成为公司培训项目的内容之一。1988年颜漏有被派到芝加哥仅两个月，有一天早上8点去见客户，但他没去过那个地方。冬天下着大雪，他开了大概40分钟的车，到了同事所说的三叉路口，但路标被雪盖住了，他走错了方向，一路开到了印第安那州边境，等他再调头回来抵达时都已经10点了。颜漏有曾任德勤咨询台湾公司总裁，现任德勤科技、传媒和电信行业中国业务领导人。在芝加哥的那段经历开阔了他的视野，也提升了他的业务和管理能力。
德勤GDP向所有员工开放，每年德勤中国会派15到20个人参加GDP，人员选择主要集中在高级审计员、审计经理以及高级经理这三个层次。德勤北京分为三大块业务：税务、企业咨询和财务咨询，每个部门都有GDP的名额，决定权在本部门。德勤中国每年也会接收5～6位从加拿大、美国来的GDP成员，德勤其他分支的员工也想了解中国这个快速发展的环境，到底有什么样的机会和特点等等。
如果一个GDP成员专门服务金融服务业，他们会倾向于把他派到纽约，那儿是全球金融中心。如果希望员工熟悉技术，会协调派他到AT＆T。波士顿在风险投资领域一直有优势，2004年德勤中国就派GDP成员到波士顿，“我们希望他有一些学习的机会，搭配整个中国业务上的需要。”颜漏有说。德勤在上海有一个高级合伙人，在东京工作过3年，那也是亚太金融重镇，后来又到纽约待了两年，如今他负责德勤上海金融服务业，“我们几年前就看到中国金融服务重组的机会，所以有计划地培养他。”
随着一些中国公司到美国上市，GDP也有助于抓住这些机会。德勤就为其中的8家做审计服务，甚至在纽约有一个专门做中国公司“US IPO”（在美首次公开上市）的团队，“GDP有同事在纽约跟他们一起合作，这种联系和沟通就会非常方便。”颜漏有说。
德勤的全球发展计划对公司的业务和员工的个人生涯同样重要。通过GDP项目来自全球各地的员工成了很好的朋友，18个月以后他们回到不同的办公室，仍然会保持联系。这也就建立了一种关系网络，颜漏有说，“德勤全球12万人，你能够把这个网络连接起来的话，对职业生涯一定会有帮助。”德勤当然乐意看到来自不同国家的同事相互协助，为客户提供服务。德勤认为，任何一家在中国的跨国公司热衷于雇佣并培养本土管理者固然缘于其本土优势，但具备全球视野、全球运作能力将是未来最为重要的方向。而这是个全球领导人严重短缺的时代。曾有调查发现，高达85％的《财富》美国500大企业，认为公司并未培养足够的全球领导人，而亚洲企业领导人也有不少文化上的挑战。这些跨国布局、全球运作的企业，必须设法避免各地据点衍生自以为是的筒仓文化（silo culture）。
德勤华北地区有20多个合伙人，颜漏有说他能领导这个多元化的团队受益于在美国的18个月，而且大部分参加GDP的同事回来之后，“感觉与过去非常不一样，不管是个人的生活体验，还是学习成长的过程。所以每年应征的时候，想要出去的人越来越多。”
他的希望是，把参加GDP的筛选标准再降低些，以便更多资历略浅的中国员工能更早得到锻炼，毕竟，成功领导人都宁可“早一点失败，以便快一点成功”（fail early to succeed sooner）。