高超的技术技能和出色的项目管理技能可能刚刚使你获得了升职的机会。但是对于管理，你又了解多少呢？不妨来做做我们的小测试，看看结果如何。
1、问题：你手下的一个服务台工作人员告诉你有一个男员工对她进行性骚扰。她暂时不想让你采取任何行动，并且希望你也不要告诉任何人。她只是想听听你的建议。你会怎么做呢？
A、 你向她保证不会再有任何人知道你们的谈话，并且给她建议。
B、 你告诉她不能保守这个秘密，然后就把这件事报告给人力资源主管。
C、 告诉她其实没什么，是她自己太过敏感了。
答案：正确的答案应该是B。告诉员工自己必须把这件事汇报给人力资源部门，然后照此去做。
如果你的第一反应是在员工那里获取信任，答应她保守秘密的话，你的选择是完全可以理解的。但是，如果你这样做，你就很有可能使自己陷入性骚扰诉讼当中。因为，不管员工请求你如何去做，按照EEOC（均等就业机会委员会）的规定，公司及其管理人员有在接到员工投诉之后有责任对公司内的性侵犯行为进行调查并采取正确行动。但是，在向人力资源部门反映问题的同时，你也应该告诉这个员工，你会最大限度的帮助她保守秘密，只让那些“必须了解事情真相的人”了解情况。如果你选择的答案是C的话，你最好先为自己请个律师，因为很可能过不了多久他就“有机会为你效劳”了。
2、问题：你所负责的小组错过了完成某个软件项目的最后期限。你事先已经预料到了这个结果，因为在项目进行的关键时刻有员工退出。当上级向你过问这件事的时候，你会怎么做呢？
A、 接受上级的批评，承担责任。
B、 向上级解释有员工在没有完成自己的任务的情况下退出。这样就不会让上级对整个小组有坏印象。
C、 指责其他部门的某个人，告诉上级是他造成了现在的局面。
答案：正确的答案是A。主动承担责任，向上级保证以后再不会出现同样的情况。
与将责任推卸给其他人相比，再没有什么做法让管理人员显得更不专业了。你要意识到的第一件事是从你接受了“管理者”的职位开始，你就承担了相应的责任。上级管理层并不关心为什么项目没有按期完成。如果你的小组表现的不好，那就是管理不善的问题。如果小组当中的哪个环节出了问题，你就有责任来解决问题。对你来说，最重要的就是为大家谋求最大的利益，带领大家按照要求完成工作任务，而不是在上级管理层那里维护自己的形象。
3、问题：你小组有个叫Mike的成员有个不好的习惯，在开小组会的时候总是喜欢滔滔不绝的讲自己工作的细节，把大家的时间都占用了。这不仅把会议时间拖的很长，而且还使你无法了解需要了解的来自其他员工的信息。你会怎么做呢？
A、 同Mike单独交换意见，告诉他，他的做法给小组会议带来的不利影响。
B、 什么也不说。他总有一天会意识到大家的不满并改变自己的做法。
C、 尽可能避免这样的情况的出现。在正式开始会议讨论之前先提醒大家注意让自己的发言简短明确。
答案：首先，像Mike这样的人是永远不会意识到大家的暗示的，像打哈欠呀、沉重的叹气对他都不会起作用。实际上，即使在他说话的时候大家都把头埋在桌子上，他也不会把大家的行为同自己冗长无用的发言联系起来。其次，不管你多么想避免同Mike的单独交流，在开会之前提醒大家发言要简短都不是办法。如果你这么做的话，像Mike这种并不觉得自己的发言冗长无味的人会觉得你是在提醒其他人。他永远不会把自己联系到这个问题上。
最好的答案是A。你应该在私下里和Mike交换意见，让他知道在每周的小组会议上你想了解的是关于整个小组的工作情况的信息。如果他在会议上说太多的工作细节，其他的员工就没有时间发言了。让他知道他只需要介绍每周工作的最主要的进展就可以了。
4、问题：你最近刚刚升职，而管理的正是自己以前工作的小组，以前的同事现在都成了你的下属。如何给自己一个好的开始呢？
A、 在第一次员工会议上，向大家保证：虽然现在自己做了主管，但同大家的关系不会发生任何变化。告诉他们希望他们能喜欢你这个新领导，希望他们还像以前一样对待你。
B、 在第一次员工会议上，让大家知道现在你既然已经是上级了，就会按照上级的办法行事。让大家知道同你在此基础上建立新关系是最好的选择。
C、 告诉大家现在你已经是小组的主管了，就必须尽一切可能来保证整个小组的成功，欢迎大家提出任何能够帮助你实现这个目标的建议。
答案：不要愤世嫉俗，要知道你现在的下属、昔日的同事不可能都对你的升职感到满意。如果真的是这样的话也没什么关系，不要把自己的时间浪费在取悦所有人上。你会有机会证明自己无愧于新的职位的。同样，你也不需要因为升职而对任何人抱有歉意。你所得到的并不是什么奖赏，只不过是证明自己能够成为出色的管理者的机会。
另一方面，你获得今天这个机会并不是赢得了与其他同事的竞赛，也不意味着你比以前更聪明。如果你的下属给你提出了对整个部门和公司有益的建议，你应该给自己留出足够的空间来考虑是否采纳。你应该通过自己的实际行动而不单单是语言来领导大家。
现在大家应该知道正确的答案是C了。让大家知道你现在既然已经做了主管，就要在满足小组需求的同时为满足公司的商业需求服务。
对于管理工作中实际所遇到的问题，你又了解多少呢？不妨来做做下面的小测试，看看结果如何。
1、问题：你手下有一个员工的工作表现远远低于大家的平均水平。但是，也没有到会给小组带来多么坏的影响的地步，并且你觉得她的某些工作技能还是能够给公司带来好处的——如果她懂得如何在工作中应用这些技能的话。并且她的问题已经存在了很多年，对大家来说也不是什么新鲜事了。你曾经多次提醒过她注意工作当中存在的失误，她也总是答应会改正，会表现得好一些。现在又该是对她的工作表现进行年终评估的时候了。你会怎么做呢？
A、 给她一个较低的评价。尽管没有人希望批评别人，特别是在做年终评估的时候，但是，有的时候为了帮助员工改进自己的工作，也只能这么做。从长远来看，这实际是在帮助她。
B、 你不希望因为批评这个员工而冒让大家觉得你歧视少数人的风险。最好还是着重评价那些她做的好的工作。这样做可能会让她觉得自己的工作得到了尊重，从而改变自己的一些做事方式，改进自己的工作表现。
C、 在给她的工作表现做鉴定的时候，既说明她的优点，又指出她的不足，实事求是。你不需要因为指出了她的不足而感到担心。因为她所有的工作表现都有记录。
答案：正确的答案是C。你不需要为指出了她的不足而感到担心，因为你的评价是真实的，她所有的工作表现早已经被记录在案了，不是吗？如果，你没有为她的工作表现做记录，那么就要注意了。
你肯定感到不解，为什么选择前两个答案都是出于好意，但是却可能使自己陷入涉嫌歧视员工的诉讼当中呢？让我来告诉你原因吧。陪审团在判断管理者对员工是否有歧视行为的时候，所看重的事实之一就是管理者在对员工的工作表现进行评估时有没有指出员工存在的问题，并且给员工充足的时间去改正。所以，如果你选择A的话，这样的评价太刺耳，员工会说自己在做事的时候并不知道有多糟糕，直到读了评价才了解。
如果你出于好心而仅仅在该员工的工作表现评估中指出她的优点，忽视她的不足，希望这能够促使她改进自己的工作表现的话，你会发现自己到头来只是一相情愿，可能还会给自己招来麻烦。因为这样一来陪审团的人会根据你对员工的工作表现评估而觉得她的表现很好，如果她日后被解雇，陪审团就会觉得你对她有歧视。
管理者必须牢记一点：如果你要解雇员工，就必须有具体明确的理由，并且要证明自己已经给了员工充分的时间和机会去改正错误，只是没有做到。
2、问题：你和另外一个经理所管理的小组整体情况差不多，员工的级别也大体相当。你觉得自己是一个非常公正的人，但是你希望自己的员工都能够把工作做好。你觉得自己并不是把员工当成工作的奴隶，但是你希望员工能够具备一定的职业道德和专业技能。而另外的那个经理与你却恰恰相反。他很是为自己处理人际关系的方法而感到骄傲。他会记着每一个员工的生日，记着员工的孩子的名字，并且给他们一些小礼物。最近，在年终工作表现评估结束之后，你开始听到员工当中的议论和抱怨，说同另外一个经理相比，你对员工的要求太严格、太不公平了。你手下有些员工觉得如果自己是在另外那个经理手下工作的话，肯定能够得到更大的好处，获得更多升职加薪的机会。面对这种情况，你会怎样做呢？
A、 降低自己的标准。你觉得并不苛刻的标准可能在员工眼里就是无法接受的。如果继续坚持自己的标准，可能会招致更多的不满，对小组的工作造成不利影响。
B、 同另外那个经理交流，寻求折中办法。公司对每个职位的工作要求都有一定的说明。你们两个应该在员工的职责问题上达成一致。要做到这一点你们两人可能要经过多次磋商，并且都会有得有失，但是你们两个必须达成一致，并且在管理员工时贯彻相同的标准。
C、 坚持自己的立场。另外那个经理的做法与其说是在管理一个小组，还不如说是在为自己争取好人缘。而为了对小组实施有效的管理，像他那样做是绝对行不通的。是，你对员工的标准可能是比较严格，但是最终你管理的小组会更出色。这就是你能得到的最好的回报了。
答案：正确的答案是B。在员工的职责问题上，你和另外那位经理必须达成共识，这一点非常重要。要做到这一点你们两人可能要经过多次磋商，并且都会有得有失，但是你们两个必须达成一致，并且在管理员工时贯彻相同的标准。实际上，如果你们两个小组的年终工作评估是在同一个时间进行，你应该考虑在为员工写鉴定之前同另外那个经理交流，两个人一起制定一个共同的评价标准。因为如果没有共同标准的话，他打十分的员工在你这里可能只能得到八分，而你打八分的员工其实已经达到了十分的水平。有了共同的标准，大家会更信服。（其实，有的时候管理者同自己的员工做一些私人的交流也是个好方法，这会让他们觉得自己得到了肯定。）