作者：黄蔚
2004-07-24
上期话题中我们提到咨询项目的成功，不仅仅是客户公司怎么挑选咨询公司的问题，有的时候，问题并不一定出在咨询公司身上，客户本身也有有待提高的地方。在咨询顾问和客户交流的时候，也经常会碰到“有理讲不通，有火发不得”的时候，客户真的是咨询公司“最熟悉的陌生人”吗？
说客户“熟悉”，是因为咨询项目立项之前，咨询顾问与客户就有密切的联系和交流了，大到公司结构与权力分配，小到个人绩效指标与完成情况，咨询顾问基本都捻熟于心。说客户“陌生”，是因为有些客户在咨询的思想意识上与咨询的客观需要尚存在较大差距，他们提出的想法和要求，往往独树一帜却又让人啼笑皆非。下面列举一部分这类客户：
自以为是的客户
在咨询项目中，客户和咨询公司应该是合作者。但客户方的管理者往往带着“咨询顾问到底比我们高明多少”的意识在和咨询顾问交流。我们有一次和客户高层开讨论会，客户高层中有一位副总当场接过咨询顾问的话题，开始高谈在该主题中的自己以往的经验和做法，言语之中流露的意思是“这方面我们比你们咨询顾问有经验的多了，你们就只知道一套一套理论往外搬，我们可是实打实打出来的江山！”
这种行为反差的背后是意识的差距。成熟的客户习惯了按小时支付咨询顾问费，所以希望在尽可能短的时间内从咨询顾问那里得到尽可能多的信息和思想；而不成熟的客户则习惯了和小贩讨价还价的方式：买了东西再试图证明给你看“其实你的东西不值这么多钱”。
在上述的例子中，我们的咨询顾问只能先是肯定客户副总的经验和想法，安抚了他要表现自己的情绪之后，然后请他先听我们的思路和方法，回头再讨论其中的优劣利弊。最终，在层层严密的框架结构和逻辑分析后，该副总也不得不承认：你们的做法的确有可取之处！但他心里是否也如他口中所讲，那就不得而知了。
挺不起腰杆的客户
人力资源咨询是新兴的咨询行业，而之前，很多咨询项目是做战略设计，做架构重组。和那些做战略和架构的咨询不同，人力资源咨询需要人力资源总监或是人力资源经理有很强的整体思维能力和资源调动能力。因为在不同的公司，人力资源的地位是有着很大的不同，有些公司把人力资源放在战略的层次考虑；而有些公司还只是把人力资源作为公司的行政部门看待。就和“先有鸡还是先有蛋”的命题一样，人力资源经理不能一味的埋怨企业不把人力资源部门放到公司战略伙伴的重要地位，首先要考虑的是自己的整合能力和战略思维能力到底能不能让CEO放心把人力资源放到这么高的位置上。
有一些企业的人力资源经理没有这样的HR整合能力和战略思维能力。由于专业度不够，在公司就挺不起腰杆。和咨询顾问谈清了所有问题和疑虑，回到公司就是没法说服CEO，也经不起各个部门负责人的质疑。
遇到这样没有肩膀，抗不起责任的客户，咨询顾问能做的只能是跳过他，取得和企业老总直接见面的机会了。
四处求医的客户
在一些成熟的企业中，管理咨询是作为企业的预算列支在年度计划中的。但在另一些企业，往往是企业发生问题之后，到了火烧眉毛或是无力回天的时候，才想到咨询公司。试问这时候的咨询公司，能做的又是什么？这种抓住救命稻草的做法，和咨询的本意是大相径庭的。
咨询顾问的主要功能是通过系统的数据搜集、数据分析、系统开发和实施应用来帮助企业确认并解决存在的问题，其中包括应用到一些诊断工具和专业技术，这些诊断工具和专业技术帮助寻求统计上的规律和可操作性的解决方案。而到了问题非常严重的地步，靠咨询公司的解决方案来“独撑大厦于将倾”，指望咨询顾问开出一剂起死回生的灵丹妙药，这种病急乱投医的做法往往只能加速企业的溃败。
其它的隐患客户
当然，还有其他很多类型的这种客户，“叶公好龙”、“临阵换将”、“私心过重”、“买珠还椟”、“借机炒作”、“目光短浅”、“唯价格优”和“沟通不力”的客户还是经常可以碰到。这些往往都是咨询项目中的隐患，也往往是导致项目失败的致命之伤。
心灵的距离，是最远的距离
对于咨询方案，企业高层管理者的直接参与是关键，中层管理人员的接受与认可是基础。这些都会直接影响项目最终的实施效果。所以在其中，客户高层和中层管理人员和咨询顾问的密切配合相当重要。我们不能想象没有客户方高层和中层参与而做出来的咨询项目会是什么样子。
如果没有客户方的密切配合和参与，不仅客户各个阶层对于咨询报告的理解有很大出入，更不用说按照咨询报告的建议去执行；而且客户方管理人员的认识和能力也没有得到真正的提升，企业对顾问还是百般依赖性，企业的问题也没有得到根本解决。
中国有句古话，叫“白首如新，倾盖如故”。说的是有些人，相处到白头，都还像刚认识的一样；但有些人，刚刚见面，就能像故人相见倾心交流。我们在日常交朋友的过程中，也常常遇上一些人，刚见面就特别投缘，而另一些人，即使朝夕相处，还是止于点头之交。心灵的距离，往往是最远的距离。
对咨询顾问来说，最怕出现和最难处理的，就是和客户之间这种“心灵之间的遥远距离”。这种心灵的距离，往往来自意识上的差异。客户如果意识正确，和咨询顾问的沟通和配合就会相当默契；反之，即使是再高水平的咨询顾问也无济于事。咨询顾问只有帮助客户加深对于咨询范围和咨询顾问的理解，才能提升咨询服务的价值，实现双赢。
（完）