多数企业领导者皆认为，成功的经营和高绩效的表现来自于突破性的创意和快速的应变，当中其实隐含着一个相当重要的过程，此过程即是“策略性思考”。透过策略性思考勾勒出组织愿景和拟定策略，企业可以如鱼得水地更胜一筹。
全球化让企业在世界竞争的战场上无不严阵以待，希望在这世界级的角逐战中胜出，也造成众多企业开始以整并的方式来壮大己身的阵容，希望以大者恒大的姿态，摆脱阵前敌手的挑衅，后方对手的追赶。然而，整并的过程往往是痛苦的，尤其是面对组织与组织之间种种整并的变革，以及外在时代潮流的驱迫，两造之间的拉力，往往是当今企业难以抉择的困难。
举目前变动较大的金融产业来说，面对外在经济环境的压力以及金融相关法令的演变，银行业在去年纷纷上演大搬风，两两联姻，甚至是三方、四方义结金兰成立金融控股公司，壮大体质以因应现实的压力。只不过一旦组织和组织间整并后，常常会发生待磨合的组织问题，对银行体系来说也不例外，尤其是国内银行在过往常以营销、业务、财务、人事为主的功能性组织，演变为重视企业金融、个人金融及财富管理的客户导向，这种从功能性组织导向到以客户导向是很大的变化，员工心理上的调适、能力的提升、组织架构的调整与转换、奖酬制度的变更、晋升及企业文化的改变，再加上合并后亦有可能即将面对下一次的整并，其中衍生的问题更多。目前几乎所有的金融控股公司，都从功能性组织导向转化为顾客导向，几乎A银行有的服务，B银行都会有；C银行刚推出的新产品，也和A银行、B银行大同小异，所有金融控股公司所实行的营运策略都相仿，而此种类似的策略，在市场要激起不同的涟漪，完全只能依赖各家金融控股公司的落实策略的能力，哪一家可以让顾客满意，就占上风，所以胜出的关键在于“执行力”。
在此笔者提出“策略性思考”的概念，运用策略性思考金融控股公司很快地可以重新检视出新组织的优缺点，找出和员工的共识，有了共同的愿景和理想，加上执行能力，则产生的效果可以让国内的金融控股体系更加健全，也更加优质。
何谓策略性思考？
有很多企业领导者皆认为，成功的经营和高绩效的表现，来自于突破性的创意和快速的应变，不过其往往都忽略了当中所隐含着一个相当重要的过程，这个过程就是“策略性思考”。缺少了策略性思考此等的关键要素，则所有的营运策略或是营运计划都有可能沦为个人的见解，如果策略执行成功，所有的功能将归于一方；倘若失败，则无法了解中个原因所在，进而实时改善。
策略性思考是勾勒组织愿景和拟定策略时的必经之路，透过其逻辑化的思考过程、周延的分析架构及重要主管的参与，将有助于经营阶层与决策者对企业整体环境有全盘的了解，从中制订出高度且可行的策略，能和员工充分沟通执行的方向和策略，是为企业最根本的竞争优势。而策略性思考最大的好处在于追求组织重大效益的产生，并非着重在解决问题。
在此，用图一来解释一般企业较常采用的策略形成方式，纵轴表现的是外在环境，可分为“无法预测及混乱的”以及“可掌控及充分了解的”；横轴则分为具有数字和分析左证的“理性的”观点以及经验和直觉的“自然的”观点，从中大致可以分为策略定位、策略规划、策略性思考以及创业家直觉式策略等四种方式。
图一 企业较常用的策略形成方式
1. 策略定位
此为管理大师麦克．波特(Michael porter)所提出的概念，他认为策略应该是由上而下的领导，企业必须归结出自己组织定位，聚焦在某一特定的产品或领域方能成功，这个观念已广为所有产业采用。
2. 策略规划
指的是厘清及说明现有的策略或愿景，将构思和执行策略分开来处理，管理的风格属于控制型，而组织派遣参与决策的成员主要来自策略规划部门和专业人员，所执行出来的结果，通常会将目标细分为步骤以利执行，并订定出每一阶段可以预估的成果。
3. 策略性思考
根据主管多方面的学习和经验，整合成一个组织所欲追求的愿景，管理风格比较属于承诺型，较愿意给予员工鼓励和支持，决策过程所参与的人员包括各阶层的相关人员，所要达成的结果为企业整体的评估及大方向的愿景，重要的是，策略性思考是周期性的概念，它是可以依据组织及外在环境的脉动而有所调整。
4. 创业家直觉式的策略
属于比较高风险的策略形成方式，小企业倚靠直觉和经验选择具有利基的市场，当下利润斐然，一旦企业壮大之后，可能会有缺乏组织概念的危机，亦或有大型企业进入该产业竞争，造成小企业无法因应挑战的窘况。
常见的状况是，很多人会将策略性思考和策略规划混为一谈，其实策略规划强调的是分析，而策略性思考所重视的是合成的概念，找出组织内最有利的因素来将效益发挥到最大化。举例来说，丰田汽车(TOYOTA)在制作门把时，需要35个零件，费时37秒来制造，如果丰田汽车只是想办法把零件简化来减少制造的时间，则只是寻求解决问题的方法。但如直接寻求专业制造的把手厂商，与其一同研发产品，则出现的效果就不一样，而策略性思考就是如此，是双赢的概念，也因为丰田汽车找到合适的厂商合作，将原本所需的35个零件简化为３个零件，组装时间从37秒缩短为３秒，追求到到更大的效益产生。
一般来说，传统型企业决策权集中，多习惯采用策略规划的策略形成方式，但因制订策略的单位或人员有时缺乏实战经验，导致策略执行时与实际的营运脱节，同时，也常因过分强调以往的数据及“按计划进行”，缺乏随时应变的弹性，而使得企业被自己所设定的框架给框住，失去许多进一步发展的良机，甚者无法应对突如其来的挑战。在这种情况下，建议企业走向“策略性思考”方式，充分采纳各单位重要主管的意见，透过他们实际的作战经验来验证策略的可行性，同时在充分的准备下，随着环境的改变来调整策略，使组织与时俱进，也可以避免“策略”及“执行”互不相干的情况出现。
目前台湾许多中小型企业多数具有创业家直觉式的策略形成模式，公司决策凭借着CEO个人的直觉及创见，御驾亲征带领整个团队开疆拓土，在利基市场打出一片江山；然，随着全球化浪潮与科技的不断演进，企业面临的挑战接踵而至，加上与国际接轨，竞争对手已扩展至海外精英；或者在公司上市后，面对投资大众的期待与压力，过去凭借个人真知灼见的决策模式，似乎也遇到了瓶颈；为了在国际舞台上与世界级企业一较长短，国内的企业必须培养“策略性思考”能力，从而制订高度可行的策略并加以落实，同时CEO也要试着改变过去凡事亲力亲为、冲锋陷阵的作法，从制高点上指挥作战，掌握全局，才能在严峻的竞争挑战中突围而出。
策略性思考的架构
有关于策略性思考的架构（参见图二），其实是有一套脉络可以依循的，首先，必须实行６大步骤，分别是：
1. 分析营运议题（找出议题）。
2. 找出关键成功因素（假设）。
3. 发展前提假设（可行）。
4. 拟定解决方案（方案）。
5. 规划执行要点（要点）。
6. 评估落实成效（执行）。
在此举两个运用策略性思考的大型企业之案例来说明策略性思考的好处。
图二 策略性思考架构
【案例一】P & G
在2003年，世界级企业P & G也进行了组织变革，新任总裁上任后，发现P & G过往组织太过发散，因而开始聚焦于核心事业，将愿景重新制定为“使P & G成为一家外部导向、专注及具弹性的公司”；使命为创造及经营品牌。有了这一层想法后，组织的成员开始遴选P & G未来可以成功的关键因素：包括专注于核心事业及功能、培养最佳人才以及扩张品牌的市场涵盖。尔后，再进一步假设在专注于核心事业及功能上，可朝外包非核心功能单位和向外取得半数的新产品创新，于是在解决方案上，P & G就实行外包所有香皂的制造以及购并Clairol和Wella等相关品牌。
另外，在培养最佳人才上，也先假设以身作则表示对人才的重视以及不断调动主管至更具挑战的工作上，在解决的方式上便实行CEO亲自定期检视200位高阶主管的绩效评估，更换30位高阶主管和晋升更多女性为高阶主管，让组织呈现多元化的面貌；最后，在扩张品牌方面，先假设向下延伸市场，以调整高级品牌营销策略，而解决方案就是推出成本较低的新配方产品以及创出创新产品。
【案例二】：IBM
IBM在人们的心目中是一家专精于计算机领域的大型企业，由于长期忽视顾客关系，险些败给敌手戴尔计算机(DELL)及惠普科技(HP)。但自前执行长路．葛斯纳(Louis V.Gerstner)走马上任后，运用策略性思考的原则，以改造IBM为一家客户导向的公司为关键成功因素，因此其在前提假设上实行了３项：统一的IBM、高阶组织再造、官僚组织再造，试图在此三项假设上作一有效的突破，寻求解决之道。最后，经由和全体员工不断的讨论和归结，并获得共识后，找出策略性思考的解决方向。
1. 在统一的IBM方面，IBM以改善全球组织综效、全方位产品及服务综效以及IBM的全球品牌优势为解决的方向。
2. 在高阶组织再造方面，以总部经营阶层的改组、全球营运组织的建立以及高阶主管奖酬改造以为解决的方向。
3. 在官僚组织再造方面，以中央集权在科技及产品、地方分权于营运事务以及总部人员及间接费用的裁减为解决方向。
此两个案例，皆清楚地应用大视野的搜寻以及深入分析找出组织内最为重要的关键议题，并订定出组织可以成功的关键因素，再运用策略性思考的步骤找出议题、假设、可行方案、执行要点，按部就班，循序渐进地去做。有别于过往通常组织只会告诉底下的员工公司目前要做什么，怎么解决，没有把前提假设的理由告知员工，往往许多员工不明不白地被轮替、调职甚至裁撤。
运用策略性思考不仅可以有逻辑性地告知员工公司目前的作法，让组织内大大小小的事件更为明确，员工在面临组织变革时心里也有所准备，不会因而产生怨怼的心态，对提升整体组织效益将有极大的帮助。