从资本运作角度来讲，作为自己投资的控股企业，只要能够赚钱就可以了，然而这种观念是一种短视，实际上只停留在初级阶段。这种只是将资本作为纽带来组建的企业集团，特别是多元化集团是相对短命，因此，本文从对控股企业人事管理上来谈谈对控股企业进行相对同心圆的管理。特别是在同一经济区域内的不同股权性质企业的人事政策的平衡，如果是属同一行业还相对容易，最难处理的是投资了不同行业的人事政策的相对平衡。我们要在保持母公司人事政策的相对一致的基础上，形成以人力资源管理机制来融合的多元化投资的企业集团。
在同一经济区域内有自己的全资机构及控股企业，肯定在人事政策上要有一致性，如果是跨行业经营投资肯定要考虑人事政策的相对合理性，但如何对控股企业进行人事管理，管理的切入点在哪里？笔者以为对控股企业就是要“借机下蛋”。
具体来讲，在“借机下蛋”之前肯定还得真正的借鸡下蛋。因为母公司一般是与当地行业中的强手进行合作，这必须要善于运用其本身俱足的行业优势及来之不易的管理外环境，特别是熟悉当地人文环境、政策等优势。
从借鸡下蛋入手后，千万不可如全资机构一样管理，采取命令、文件、通知等形式进行管理，除非对方股东不参与管理并且采取固定返利的形式方可。因为从法律意义上讲，控股企业已经是一家严格意义上的市场经济中的企业，具体相对的独立性，并且更要考虑与对方股东的有益有效合作。
因此借鸡下蛋后，应该是继续“借机下蛋”，具体来讲就是：
通过一定的机制、程序来实现对控股企业的管理。
一是按法律程序管理，这是对控股企业管理的前提。对控股企业必须走董事会的程序来按规进行管理，这是必须要遵守的原则，大事要事都要通过董事会来定夺，并且在董事会前对相关议题进行充分的酝酿，这要保证股东双方在和谐有效的环境中来决定控股企业的方向。另外，如果自己投资的是母公司的主营业务，是自己的强项，可以考虑与对方签订协议，让对方股东退出日常经营，采取固定返利的机制，这可是皆大欢喜的事情。
二是对控股企业的人事政策要有在原则范围内的可行性，这是对控股企业人事管理的基础。在自己全资机构100%执行的机制，一般来讲也只是要求控股企业参照执行，虽然是参照执行，实际上来讲就是在保证政策原则一致的基础上，必须充分考虑各控股企业的实际，在指导性下具备可操作性，不然母公司所订的政策，控股企业均是束之高阁，或者在表面上遵守而已。
三是相信控股企业能够参照母公司政策制订并执行有效的机制，这是对控股企业人事管理的一个主要原则。对于各控股企业，就是要本着调控有效，控放结合的原则，调动控股企业的积极性，把控股企业不要认为全部是自己的，也不要认为不是自己的，要通过控股企业备案或者审批执行的制度中，要善于要求所委派的高级管理人员认真结合双方股东优秀的企业文化，建立优于双方企业的机制。
四是必须要建立专门针对我方委派的高级经营管理人员的管理机制，这是对控股企业人事管理的关键。对于这一点是至关重要的，不能只是一般意义上的经济指标，这只会加剧所委派人员的“同化”，长期下去，是不行的。因此建立此机制就是从长远出发，建立该控股企业可持续发展的对高级经营管理人员的长效机制，这是对控股企业人事管理的主要机制之一。
因此对于控股企业的管理，就是在借鸡下蛋的基础上，采取“借机下蛋”的办法方是上策。本文权作抛砖，希望对控股企业人事管理有经验的各位，多多交流指教才是。谢谢！