前几天读到一个案例，说是北京锡恩咨询公司（《真正的执行》作者姜汝祥创办）的一个员工在半夜突然发烧生病，可以她打了周围几个朋友的电话都是关机，无助之下她拔打了锡恩副总的电话，结果说了几句后手机却没电了，她急了，以为就只能靠自己了，她就想到爬出门去求救，可当几分钟后她爬到门口的时候，锡恩副总已经按响了她的门铃，第一时间把她送进了医院并垫付了治疗费，使她得到了及时的治疗。
这类体现“亲情、关怀”的案例目前作为企业文化、企业管理的案例在很多书籍和教材、演讲和培训中以不同的形式频频出现，很多企业都在积极效仿和推行，企业在发展到一定阶段后开始追求“人情味管理”，我认为实际这是管理“返朴归真”的一种体现，甚至也可以说是管理者“自愚”后清醒的表现，刚建立企业时，创业者拉上几个朋友、伙伴、亲属大家朝着一个目标，一团和气、敌忾同仇的一路嘶杀过去，一般如不出现严重的管理和用人失误、运营模式不合理、资金链断档等重大问题的话，他们都会杀出一条血路，在半年后就可以建立起一个可以立稳脚跟的所谓的“标准”型公司，然后他们会说“为了更大发展，开始实施标准管理，大家要照章办事”，没错，是要尊重管理，大家都意识到了，于是权利分配就成了第一档的大事，经过了一番平衡，大家排定了座次，开始正式的运作。实际上这是最浅层次的所谓“权力管理”，这种情况一般可以促进业务发展但绝不能形成员工的归属感和凝聚力，甚至可能因为权力的分配而形成不同的“派系”，公司企业文化也是复杂多样，甚至可以直白说“没有企业文化”，只有“个人风格”，大家随自己性子做事，这种公司一般会在企业的前几年最可能出现，然后管理者会把这个阶段公司运营“问题”的一切理由归咎于对“人”的使用，甚至有事就说某个人是“罪魁祸首”，他意识不到是管理的根本决定了所谓的“问题”，其实这个阶段大家开始学会抓规律、建制度了，但权力分配的现状决定公司的制度建立和执行缺乏统一性，不同人、不同立场和权力状况就可能订了不同的制度标准，公司有公司的、部门有部门的，制度多样而缺乏统一性，尤其缺乏统一制度下的权威性，所以制度还只能是解决些小问题，还不能实质性的通过制度产生执行力和推动公司绩效进步。
又经过一段时间，公司赢利了，有钱了，股东们有钱拿了，员工们福利好了，活动增多了，相关制度通过公司权力的再分配和整合尤其是权力斗争后而出现了制度统一的局面，管理者的观念也随之变化，“工资高能招到好人”、“待遇好能留住好人”、“活动多能提升团对战斗力”、“不想干就走人我有钱不愁请不到高手”等等利益观念充斥在管理层面上，一有问题，先想是不是利益环节出了问题，所以我认为这是管理的第二个层次，也就是权力之上的“利益管理”层面，这种管理观的弊端是很容易忽略了优秀员工的参与感、荣誉感、和成就感方面的需求和激励，往往这个阶段，优秀员工尤其是中高层的流失比例更高。
当企业再发展到一定地步，制度健全了，管理者的可支配利益大了，不计较小的事情和利益了，他终于明白了，他想收获的不只是金钱和一个赚钱的公司，还有社会效益、口碑、和认可，于是，开始学经练道，豁然开朗了，宽容了，低调了，更体恤员工了，所以企业的行为和文化开始向道德和文化层面倾斜和演进，随之管理也在保证制度执行的基础上向这个方向靠拢，公司更有“人情味”了，大家更团结了，同事关系更简单了，大家更快乐了，公司的气氛不再压抑了，企业绩效更高了，一有事情，大家知道先从道德和文化层面去进行事先衡量和反省，于是强权管理少了，自觉执行多了，呵斥式管理少了，自责的多了，所以，我认为建立在道德和文化之上的管理才是最高明的管理，才是最高层次的管理，它不排斥制度管理，它不排斥“大公无私”，它不排斥“赏罚分明”，它只是在严厉的制度执行层面上多了柔性的人文关怀和体恤，道德和文化对企业行为指导的意义也比以往更强了，更多了，所以建立在道德和文化层面之上的制度管理才是管理者应追求的企业发展方向。