摘要：本文主要从中小企业的发展与企业文化的作用入手，从我国中小企业发展的现状和我国当前的形式来阐述建设企业文化的必要性，并就中小企业建设企业文化提出了几点具体的意见和建议。
关键字：企业文化 中小企业 关系
在我国国民经济和社会主义现代化建设中，中小企业占据着相当重要的地位。据相关统计数据显示，根据2003年《中小企业标准暂行规定》，在2002年我国134.6万个工业企业中，中小企业占99.8％；我国中小企业创造着80％以上的工业新增产值，提供了75％的城镇就业机会。但在我国的企业竞争中，中小企业仍是一个弱势群体。随着我国市场经济对外开放程度的进一步提高，中小企业的生存与发展已开始面临着许多问题。学术界对此也展开较为深入的探讨。尤其是中共十六大提出今后20年我国经济发展的战略目标后，中小企业所背负的伟大历史使命更引起了人们对中小未来生存和发展的思索。为此，国家也出台了一系列的方针政策来推动我国中小企业的发展。但是，中小企业究竟能否在激烈的市场竞争中获生存，求发展，终究要通过市场来检。中小企业要想在市场竞争中获取胜利，就要大力建设企业文化，不断地增强其自身的核心竞争力。只有这样我国中下企业才能永葆青春和活力，在奋进中实现众盼所归地历史使命。
一、我国中小企业企业文化建设的现状分析
（1）过分注重生产绩效，轻视企业文化建设
“重生产绩效，轻企业文化建设”可以说是我国当前中小企业一个较为普遍地现象一些中小企业主认为中小企业只是企业发展的初级阶段，如果在初级阶段不过分注重生产绩效地话，那就很难是资本的原始积累扩大。没有资本，那一切都是空话。至于企业文化建设，那是一个比较虚幻和捉摸不定的东西，我们现在还不需要它，等今后壮大了再来看着办。咋一听这些话似乎很有道理，作为一个经济型组织，没有足够的资本支撑，那将是一个十分可怕的现象。但实际上这些貌似合理的话是经不起推敲的。其中暴露出一个最重要也是最严重的问题是：我国中小企业主认为企业文化与生产绩效无关。而当今管理界几乎公认了一个优秀的企业文化是一个企业长远发展的无穷动力源泉。对于一个企业来说，提高生产绩效，获取丰厚利润，是其责无旁贷的使命和目的。但我们不要由于过分注重生产绩效，而忽视了提高绩效的方法改进和企业未来长远发展。
（2）企业文化建设过分打上领导风格烙印，缺乏稳定性和持续性。
虽然企业文化建设在我国中小企业并不是很活跃，但随着我国理论界和企业界对企业文化探讨的逐步深入，一些中小企业主也开始逐步接受企业文化，并在企业管理的实践中着手建设本组织的企业文化。但结果是很少有中小企业能够成功地建设好一个优秀地企业文化。原因可能是多方面的，如体制上，员工素质上，管理者的认识和策略上等方面可能存在着一定的问题。但分析后，其中一个最主要的原因是企业文化建设过分打上领导风格的烙印，诚然，企业家是企业文化的灵魂。但是企业文化建设过分打上领导风格的烙印，一旦早期领导人离开企业，接替者对前任管理风格不认同，那前期企业文化的建设就只能是前功尽弃，开始的又是新一轮领导风格的企业文化建设。在领导的更替中，企业文化也只能是一次次萌芽，一次次消亡。所以对于中小企业来说，企业文化建设不要过分打上领导风格的烙印，而应领导与员工共同建设企业文化，使企业文化既有领导的烙印，更有员工的烙印，从而维护企业文化建设的稳定性和持续性。
（3）急功近利，走形式化建设企业文化
走形式化建设企业文化可以说是我国当前中小企业建设企业文化时犯的一个通病。可能是一些企业主认识到了企业文化对企业发展的巨大推动力，对企业文化的投入寄予了深切的厚望——高额的回报。因此在建设过程中，总是表现出急功近利，期望通过办几期刊物，开展几次活动就能使员工的积极性和创造性高涨，企业的生产绩效大幅提高。然而结果总是只有投入并未有真正产出，甚至使有些企业陷入一种无序化的管理困境。
（4）企业目标定位过高，加大企业文化建设难度大
企业精神和企业目标是企业文化地两个重要组成部分，企业目标地实现需要企业精神地推动。同时企业目标也蕴涵着企业精神。一个科学合理地企业目标可以激励人们不懈地努力创造卓越地业绩，有利于塑造优秀地企业文化，但是一个过高地、不合理地企业文化也会使者人们产生挫折和沮丧感，反而不利于企业文化地建设。当前我国的一些中小企业主片面认为高目标地定位企业文化才能使企业文化更具有长远性，才能使企业更具有英雄风范。同时也能使工作更具有挑战性，员工也会更具有积极性。而忽视了企业目标定位过高会加大实现的难度，员工就很难从工作中获取成就感，体验自我价值的实现。就一个组织来讲，并非所有的人都喜欢具有挑战性地工作，并不是所有的人都能胜任具有挑战性的工作。最终忽视了员工因素的企业目标，得到的只能是员工的消极被动地配合，企业文化的建设必然是困难重重。
二、企业文化理论介绍
（1）企业文化的内涵
早在管理地丛林时代初期,哈罗德.孔茨便说”组织德效力也受组织文化德影响”,后来, 孔茨还对组织管理的文化进行研究,他认为:所有人,无论是在工商企业、政府部门、大学或是其他事业单位,都同伦理文化有关.前GE总裁杰克.韦而奇说:”健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源.”海尔的首席执行官张瑞敏说:”企业文化是海尔的核心竞争力.”企业文化在企业管理中的重要性已被众多著名学者和企业成功人士所看好.那究竟什么是企业文化呢?国内外学者对企业文化都有着不同的定义.在《企业文化》一书中，特雷斯.狄尔和阿伦.肯尼迪是这样认为的：企业文化是有五个因素组成的系统，其中价值观、习俗仪式、文化网络和英雄人物是必要因素，而另一个因素——企业环境则是形成企业文化唯一的而且是最重要的影响因素。在《Z理论》一书中，威廉.大内说：一个企业的文化由其传统和风气所构成。同时他还认为，企业文化包含该企业的价值观，如进取心、守势和灵活性等，即确定企业活动以及行动模式的价值观。也有一些学者说，企业文化是一种合目的企业生产经营机制。从这些定义来看，尽管各有不同，但从整体上讲，他们都认为：
企业文化应以人为着眼点，是一种以人为中心的管理方式，强调要把企业建成为一种人人都具有共同使命感和责任心的组织。
企业文化的核心是一种共有的价值观，是企业职工共同的信仰，它是指导企业和企业人行为的哲学。
（2）企业文化的研究对象
1）企业文化应以人为中心 企业文化应当把对人的研究，即以人为本的研究放在首位，而着力改变过去那种忽视人，单纯的以物的管理为中心的企业管理模式。毕竟对于一个组织来说，人是组织最重要的资源。企业文化就应该围绕这种组织最重要的资源，使人尽其材，推动组织的发展。
2）企业领导的才能和艺术是企业文化研究的重要内容 企业管理人员的领导才能、领导风格与企业经营业绩休戚相关。而且早期的企业文化源头也是来自于领导的管理艺术和风格。因此，企业文化研究一定要以企业领导人的才能和艺术为重点研究对象。
（3）企业文化的特点
1）企业文化首先是一种务实、追求直接经济结果的文化 企业文化作为经济型组织的文化，它就必然强调一种经济效益的追求。建立企业文化的最终目的也是促进企业的发展。
2）企业文化还是一种讲求投入、产出变化的文化 企业是一种自主经营、自负盈亏的经济的实体，因为如此，它就必须注重投入和产出之间的变化，实现自身的盈利。企业文化就要能够组织和利用自己的一切资源，保证企业的产出大于投入，实现组织的盈利目的。
3）企业文化是一种集体文化 企业文化是一种组织内部集体认同的价值观念和行为规范。
三、中小企业企业文化建设地方法探讨
（1）围绕以提高经济建设效益为中心，开展人本化管理
企业作为一个经济组织，其首要目的就是要取得较好地经济效益。任何一个企业在任何时期都必须围绕以提高经济效益为中心。否则，如果经济效益不够理想，那将直接影响到整个组织地生存和发展。其前期所采取地一切管理方法和策略都不会有说服力。同样，进行企业文化建设时也不要脱离了经济效益这个中心，而需要将二者有机地融为一体，使企业文化发挥其内在地巨大作用推动经济效益的提高。在企业内部实行人本化地管理就是一个企业效益与文化建设结合的有效途径。人本化管理地一个重要特征就是依靠全体职工办企业，尊重职工、关心职工，有亲如一家地组织气氛。在企业内部实行人本化管理不仅可以有效地调动员工地积极性和创造性，提高企业的经济效益，也可增强企业地向心力和凝聚力，推动企业文化的建设。
（2）从企业地实际出发，制定科学合理地企业文化
企业要想留住优秀的员工，并且用好自己的员工，就要让员工有一种归属感和成就感，企业就要具备足够的亲和力和一个良好的企业文化。良好的企业文化就是指与组织的实际状况相符合，能够有效调动员工发挥他们的主观能动性，使企业获取最佳效益的一种集体意识和价值规范。中小企业制定企业文化一定要力求实效，力戒浮华。组织文化建设虽然是一项系统工程而不是一件具体的工作，但是我们绝不能无限地夸大企业文化建设的目标，使其成为空中楼阁。从马斯洛地层次需求理论上讲，人地最高需求是最求自我价值地实现。过高地企业文化建设目标不仅难以调动员工地积极性，反而会让员工产生挫折感，甚至以一种漠然地心态对待企业文化地建设。因此，只有与本企业状况相符合的合理的企业文化建设目标，才能使员工在奋进重获取成就感，感受组织归属感。中小企业一定要从本企业现在地状况和未来发展趋势出发，科学合理地定位企业文化建设的目标。
（3）领导人要全面提升素质，正确引导企业文化的建设。
企业文化的雏形刚开始大多来自于企业主的某种直觉，并随着这种直觉式的管理方法运用到约束和指导员工，融入到企业的管理行为种，就逐渐形成了企业自己独特的价值观、道德观，也就是早期的企业文化。可以说一个企业的组织文化是深深打上了企业领导人的烙印的。组织文化的优劣与领导人的涵养和素质有很大的关系。作为中小企业其还属于企业发展的初级阶段。企业文化还未真正形成，企业领导人应抓住这个比较好的时机，全面提升个人的科技文化素质、思想道德素质和加强专业的业务只是的学习，并把自身好的素质运用到企业文化的建设种，引领企业文化向着健康、和谐的方向发展。
（4）制度管理与思想约束相结合
企业文化相对于管理制度而言，它属于非制度管理内容,它对员工的管理作用主要是通过精神引导和价值观的规范,与制度相比它并不具有强制性的作用力,它的效果侧重”柔”而不是”刚”,可以说企业文化就是运用思想、意识的力量来对员工实行管理.但是由于中小企业处于企业文化的创建阶段,企业文化还不够成熟，其约束力和规范作用还不足以能够对员工实行有效管理。中小企业必须将制度管理与文化管理相结合,刚柔并济,才能既保证组织正常运转,由能保证企业文化的建设在有条不紊中进行.
(5)合理引导非正式群体
非正式群体是指未经官方规定的,”民间”自然而然或自发形成的一种群体,其成员之间的关系带有明显的感情色彩,主要是由于情趣一致或爱好相仿、利益接近或爱好现同,以及彼此需要等原因把人们联结在一起,并且靠心理、情感的力量来维持的群体.在任何一个组织当中,非正式群体都是客观存在.它对正式组织的发展既有积极的作用也有消极的作用.在组织的文化建设中,组织文化的建设者要紧抓非正式组织成员之间情感密切,信息沟通迅速,凝聚力强的特点,将组织文化建设与非正式组织的活动结合起来,将非正式组织的理念与组织文化进行合理的整合,引导非正式群体朝着有利于企业发展的方向迈进，从而加快组织文化建设.
(6)建立规范的绩效评估体系
绩效评估是人力资源管理的一项重要活动,通过绩效评估,可以使员工确定个人成长的方向,找到现存的不足,获取组织的支持;使员工与组织加强沟通与交流.企业文化建设的一个重要途径就是加强员工与组织的有效交流与沟通,将企业的目标与员工个人的目标相结合,形成合力推动组织文化的建设.由于中小企业处于创业的初级阶段,员工个人的目标与组织的目标还未进行有效的整合，肯定存在一定的相背离,员工个人的职业生涯规划也会存在不同程度的不明确性.通过建立规范的绩效体系,一方面为中层管理人员和基层管理人员的晋级、增资提供了客观依据,使组织管理有序进行，另一方面也有利于激励员工,强化员工的责任意识,促使其提高自我能力和素质,提高工作效率。
四、中小企业建设企业文化应注意的几个问题
（1）企业文化不是“万能文化”
尽管企业文化在企业管理中发挥了巨大的推动力的作用，增强了企业的核心竞争力。但我们也不能对企业文化顶礼膜拜。只要企业一出问题就认为是企业缺乏一种内部文化的缘故。一旦开始建设企业文化，就希望能解决企业内部存在的一切问题。其实不然，企业文化也有其自身的一些问题，如过分强调人性化管理，缺乏管理硬度。它对于一个处于复杂环境的组织有时同样也会显得软弱无力。对于企业文化，我们一定要采用理性的态度来对待，既要看到它潜在的优势，也不要忽视其不足之处。
（2）建立企业文化是一个长期的过程。
企业主不能急功近利，采取走形式的方法。台湾宏基电脑董事长施振荣认为：企业文化不是一次运动，用两三年就能够达到。一个企业文化就是本企业的一个共同意识集即一种共同的价值观和认识观。但由于考虑到我们每个人都是具有各自的差异性，其不仅表现在外貌和行为上，而且更表现在思想意识和文化心理上。要改变一个人的思想意识使其与某一特定的意识形态相符合是一件十分艰难和漫长的事（但并不是不可能的事）。所以对于中小企业来说，希望通过几次与员工的沟通，开几次员工的娱乐大会或创办几期企业内部的刊物就能把企业文化就能建立起来，就能统一员工的意识。这是不可能的，即使建立了“企业文化”也是不可靠的企业文化。建立企业文化首先就应该有一个打“持久战”的准备。通过不断的共同努力，使员工在潜移默化中逐渐形成一种本企业的独特的共同意识即企业文化。
（3）在建立企业文化之初，企业应该建立一套防范风险的体系。
中小企业由于其资金实力并不雄厚，其承担风险和突发问题的能力也就显得有点力不从心，但是在建立企业文化的过程中肯定会出现一些问题如少数员工对企业制定的规章制度不满产生消极怠工，员工对企业所确定的理念和宗旨不认同等问题。这是一套完整的防范体系就显得十分必要，它可以避免企业主茫然不知所措使问题扩大化，或对企业文化的作用产生怀疑的态度而采取过激的方式。最后导致前期所做的努力不仅付诸东流，反而恶化了员工与管理人员之间的关系，阻碍企业的正常发展。
（4）建立企业文化应注意不要忽视企业的生产绩效。
毕竟任何一次活动的开展都需要经费的投入，如果没有经费的投入，那么所有的活动都只是一个泡影，不可能实质性的开展起来，而从企业来讲，其经费来源的一个重要来源就是其生产销售收入所得。因此，企业就必须时刻关注其生产绩效，并要重点管好生产和销售工作。否则任何为建立企业文化所开展活动都是无源之水，空中楼阁。那么这里就产生了一个如何处理建立企业文化与生产绩效之间的关系问题。二者从目的上讲是相互促进，共同发展的。建立企业文化是威力更好推动生产的持久、长远发展。注重生产绩效就是为了保证组织正常运转，保证建立企业文化所开展的活动有资金保障。但二者也具有一定的矛盾冲突性，建立企业文化肯定要花费一定的时间和金钱，那么在短期的生产绩效上就会显现出一种降低的趋势；而过分注重生产绩效，甚至让员工超时工作就必然会导致员工的不满。建立本组织的企业文化的难度就会加大。依我个人之见，我认为应采取适当的原则来处理二者的关系。即对生产绩效的考虑应适度，不能过多地考虑如何裁减员工地休闲时间但又要保证企业又足够地经济来源；对企业文化地建社也应适度，量力而行，这里指从经济上考虑，开展活动必须考虑企业地经济承受能力。
五、相关背景知识
（1）Y理论的人性假设
美国著名管理学家道格拉斯.麦格雷戈在他的著作《企业的人性面—管理理论X与Y的选择》(1960年版)将管理者对人性的两种截然相反的人士,以及相应的管理方式分别称为”X理论”和”Y理论”.Y理论的基本观点如下:
1) 人非生来懒惰,需要工作是人的本能
2) 在正常情况下,人们不但愿意而且会主动承担责任
3) 自我实现需要的满足是最大的报酬,它对促进人们努力工作起着显著作用.
4) 大多数人都具有解决组织问题的丰富的想象里和创造性.
麦格雷戈把Y理论称为”人员管理的新理论”,”是个人目标与组织目标相结合”的理论.他主张管理者要以这种理论为指导思想,根据不同的情况,因人而已地采用领导\协调和教育等方法,给员工安排富有吸引力的工作,使个人需要与组织目标相结合,激发个人的智慧和能力.
（2）心理契约学说
美国的组织心理学与管理学教授\世界著名的心理学家爱德加.H.薛恩,通过研究心理动力学的规律,用系统论的思想从组织行为和个体行为相互联系的整体出发,提出了心理契约的学说.
心理契约指在任何组织当中,每一个成员与组织的各种管理者及他人之间,总有一套不成文的期望在起作用.
心理契约与经济合同共同构成了契约系统,如果组织只重视经济合同而护士心理契约,那么个体将会由于需求得不到满足而报之以较低工作绩效和消极表现,如果个体的经济期望和心理期望都能实现,那么他们便会成为心安理得地维护组织利益与目标,最有利于系统保持均衡状态地支持力量.
（3）马斯洛需要层次理论
在《人类动机的理论》和《激励和人》这两本著作中，马斯洛系统地提出了“需要层次理论”。它认为：一方面，人生有需要地动机，只有尚未满足地需要才能影响行为；另一方面，人的需要又是按等级排列的，一旦某种需要获得满足，另一种新的需要就会出现并需求得到满足。这个进程是无止境的，人就是为了不断地满足需要而生活和工作着。他把人的需要按重要性和发生地先后分为五个层次，它们是：第一层——生理需要；第二层——安全需要；第三层——感情和归属需要；第四层——地位和受人尊重的需要；第五层——自我实现的需要
（4）成就需要理论
成就需要理论是美国教授麦克里兰及其学生于20世纪50年代提出。他们把人分为两类：一类是高成就需要者，另一类则不是。他们认为，有高成就需要的人，喜欢做难度大有风险的工作，无论成功或失败，他们都对自己的能力充满信心。麦克里兰认为企业应该派这一类人做挑战性的工作，没有挑战性的岗位会使他们的才能埋没。同时，克里兰及其学生也认为，这类具有高成就需要的人，可以通过教育和培训造就出来。
六、未来前景展望
肩负着伟大历史使命的中小企业,要不断地改进生产技术和管理方法,将现代管理的研究成果因地制宜地运用到管理实践中去，大力建设优秀的企业文化。我相信随着科学管理方法和管理理念逐步深入到我国的中小企业,我国的中小企业发展将会展现出一个更加灿烂的春天,我国的国际竞争力将会大为增强,社会主义建设将会取得一个又一个丰硕的成果.