时代华纳和美国在线于2000年宣布合并时，美国在线的CEO杰拉德·李文和时代华纳的主席史蒂夫·凯斯面对着镜头，互相拥抱。谁曾想，这桩价值1660亿美元令人称羡的“企业联姻”很快变成了一个声名狼藉的错配案例。
由于传统媒体公司时代华纳与新网络巨人美国在线之间存在着深远的文化差异，合并后，公司很快陷入了文化不相容的局面。Morningstar投资研究公司的一篇报告指出：“时代华纳的雇员认为他们来自美国在线的同事们太爱出风头太激进了，而美国在线的雇员则认为时代华纳的员工们骄纵、处事被动并且懒散。”报告显示，其股票价值损失达2000亿美元。
是什么让这对强强联合的“企业联姻”结局如此黯淡？
找出绊脚石
美国在线与时代华纳并不是第一次犯这种错误的公司。总的来说，公司很难成功实现合并，研究显示大多数合并都不能为股东实现保底收益。虽然失败的原因各异，但文化冲突以及由此导致的对管理时间、员工保有率、士气以及生产效率的负面影响明显地占主导地位。
在美国在线与时代华纳的合并案例中，问题实质上不在于文化差异，而在于管理层处理这些差异的方式。《购并》杂志的专栏作家Mitchell Lee Marks认为：“人们常常忽略或低估文化冲突，以为文化问题会自行解决，因此对文化本身的管理不足。”而其研究表明“在百分之百的事后评论中，管理人员都说这是阻碍成功合并的真正问题”。
兼并中，文化失谐的缺陷不难理解。那为什么当两家公司走到一起时，高层管理人员却没有认真处理文化冲突呢？
部分原因可能是：这在并购的最初阶段看似不是一个大问题。卡内基梅隆大学Tepper商学院的副教授Roberto Weber研究发现：“当两个团队被合在一起时，人们常常会低估与某个有不同观点的人进行沟通和互动的难度。事实上，调整的速度要比他们预期的慢得多。”
同时，合并的构成——财务、法律、及运作细节会吸引掉企业高层管理者的注意力。整个交易过程中，文化的“软”问题常常被企业高层和投资银行家们视作次要问题。
毕博芝加哥合并服务行业董事总经理Therese Hill认为，文化被人们当作了次要问题，但实际上它才是成功的核心。它涉及业务的方方面面，并指示人们如何操作。她解释道：“文化是我们每天工作的方式，是不成文的规则，是我们对彼此所做的假设，也是我们对将要如何共同工作的期望。”本质上，一个公司的文化是其员工的行为举止和基础价值观，诸如诚实、守时、果断等等，正是文化驱动了这些行为。
当两个组织的基础行为和价值观发生激烈冲突时，人们会感到困惑、忧虑和多疑。在Weber教授的研究中，合并后的团队痛苦不堪，人们很快开始把失败怪罪到他们的新同事头上，认为他们“没有能力，甚至心怀叵测”。
为了避免这样的问题，公司高层需要在合并进程的早期就清楚地了解两家公司的文化。今天的并购专家们通过文化调查寻求规律、进行员工访问、小组讨论和焦点座谈、双方公司管理团队的讨论等方式进行着这方面的努力。Hill强调，理解极端问题是关键。应该将相同点作为杠杆来驱动变革和凝聚，而将差异视为缓冲计划所面临的风险。
并购前的文化评估
在2002年惠普和康柏电脑合并之前，当时惠普的CEO 卡莉·菲奥莉娜清楚地认识到了文化问题，并认清了它的重要性。
惠普和康柏有许多显著的差异需要考虑：康柏更倾向于以市场为导向且较为激进，而传统的惠普则更注重团队合作、多数人意见和长期发展。根据《实现合并后的成功：关于文化审慎、评估和整合的股东指南》一书的作者——维克多集团的主管J. Robert Carleton 的说法：“菲奥莉娜付出了极大的努力来审慎地对待文化问题，以求更好地了解如何使两个公司契合在一起。”Carleton所在的公司帮助惠普在22个国家进行了144次焦点座谈和150次访问，发现形势使大量的文化冲突一触即发。他说：“两者不同的处事方式是如此的根深蒂固，以至于他们甚至都不会去思考这些问题，或是它们身后的价值观体系。”
访问取得的数据被用来塑造一个整合计划，它包括与3个最高管理层的早期约见，一个在合并后前几周内将惠普和康柏的员工带到一起的“快速启动”培训项目，以及许多让员工挖掘共有文化问题的会议。菲奥莉娜在今年2月份被解聘，这使合并受到了更多详细的审查，但是这也很难否定她对于两个公司所存在的大量不同文化所做出的评估与判断。
公司应该尽可能地全面审视这种文化差异。Hill指出，在确保详细审查的评估中存在3方面的挑战：
做出决策：它是不是在很多人参与发表意见和协作的基础上进行的？它是不是自上而下的，员工在行动之前是否要等待上面的指令？
执行原则：有些企业可能会简单地将一系列任务清单和PowerPoint演示文件放到一起来进行项目管理；而有些则可能倾向于写出项目的诸多细节，制定最后期限、转折点和最终成果。
领导方式：高级管理人员如何激励员工？领导者是否使用一种“我的方式或方法”的命令控制方式？他们是否更依赖于指导和培训？
一次有效且客观的文化评估可以公正具体地描绘出行为和价值观，使管理者能够对照不同的文化，理解潜在的困难所在，并且就如何前行做出更全面的决策。文化的某些特定方面通常非常隐蔽，以至于领导者们无法察觉。Hill说：“他们就像水中的鱼，甚至不知道水的存在。”
Spencer Stuart公司咨询师Dennis Carey回忆，几年前当 Charles Lee担任通用电话电子公司（GTE）的 CEO时，他曾考虑过收购吉悌电信（MCI）。Carey当时是为GTE服务的咨询师，当时Lee就担心两个企业的文化不相容。Carey说：“Lee希望了解并购目标公司每天的运作、管理人员如何互动、管理层中的融洽程度以及公司中推动战略进行的20名关键人员是否会继续留任。”
Carey与前MCI员工进行交谈并发现MCI的文化世界与GTE截然不同。他说：“后者是一个保守守旧的组织，对于成员、目标及战略计划的理解更为准确；而MCI的企业文化则较为灵活，更倾向于以销售为导向。”由于认识到这些差异，Lee最终放弃了收购的想法。
监测文化整合
一旦两个组织决定合并，高层管理者们就需要花时间来监测文化整合的实际情况。每桩交易牵涉的初衷和阻碍因素各不相同，但需要牢记的基本原则是一样的：作为起点，管理者需要定义他们想要的合并后企业文化的“最终状态”。理想的情况是结合两个企业的优点。
一旦合并开始，管理者就应该坦率地谈论文化差异，并使员工也这样做，而不是忽视问题、粉饰太平。这点非常重要，当高级管理者说这里没有文化冲突，而少数员工正看着矛盾发生时，这些员工就可能不信任管理人员和新的企业环境。
在合并开始之前，企业就可以着手处理文化问题。卡内基梅隆大学的Weber建议，可以事先将双方的经理们召集在一起，给他们一个实际工作任务，使他们像一个团队一样共同工作。他说：“这能使他们更清楚地了解需要面对的障碍有多困难。”有了这种认知，他们就能为帮助企业中其他人员共同前进做出更好的准备。
毕博芝加哥合并服务行业董事总经理Hill说：“挖掘文化差异和难点，并表达对这些差异的看法，这非常有价值。”因为隐约可见却被忽视的文化分歧会导致怀疑和焦虑的增加。例如，在工场里可以把双方员工聚在一起，让他们描述对各自文化、以及对对方文化的理解。大家承认彼此间差异的同时，常常也能“一笑泯恩仇”。这样的互动可以帮助员工开始建立一种共同的语言，把他们带入一种共享的文化。
同时，应该向员工承诺并保障：有些事情并没有改变。即使是迥然不同的公司也会有基本的相似之处，例如承诺持续教育或强调工作与生活的平衡等。强调相同之处有助于减少员工对文化转变的恐惧与抵制。
最后，管理人员们应当警惕合并可能带来的“胜利者和失败者”的态度。Marks说：“情况常常是收购方感觉像胜利者，并完全地压制另一方。当收购方在不考虑另一方意见就按自己方式行事时，他们其实是在传递一个‘我们的方式比你们的更好’的信息。”这自然会加重文化问题。
这种“胜利者心理”的一个例子是财务小组于早期入驻目标公司，为了工作迅速完成，提出“要求”，而非“请求”对方提供数据。由于他们常常给对方提供了对收购方的第一印象，他们采取这种粗鲁要求式的姿态会错误地代表整个公司的形象。
管理者不应该期待简单或轻松的文化整合。尽管他们尽了最大努力，但仍然会有摩擦。那些理解融合两个文化的重要性和挑战的人，才能直面这些问题，才有可能将摩擦降到最低程度，帮助公司实现预期收益。
毕博管理咨询公司/Peter Haapaniemi