创新人力资源动态管理与实例分析
「导入思维」
所谓人力资源动态管理，简单地说：就是人与事过程与服务的管理。它主要是面对企业外部环境的变化和内部因素的变动时，对人力资源的流入、流出和内部流动在平衡与调节、分析与控制的管理工作。以下分三个方面来阐述。
1、人力资源动态层面
现代人力资源管理是一个人力资源的获取、使用、调节，激励、控制与开发的过程。
从客观角度，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的；从不适应到适应是在运动中实现的，这是一个动态的适应过程。其企业动态的问题普通存在，可从两个层面进行简述：
①职位层面
因事设岗和因岗找人，是以企业经营总目标或任务细分对应岗位工作来完成的。因而，如何找合适的人做正确的事，也是在过程中选择的；且随着内外条件变化和企业发展及及个人成长需要，也在不断调节中。
★ 专业不对：口用非所学，用非所长。尽管在招聘和录用时考虑到这个因素，由每个企业的特性不同；生产经营活动的规模和发展速度不同，形成实际上的技术人员能级与岗位能级不符。需要取长补短的整合或运用扬长避短的策略。
★ 技能与技术失衡：技术工人和专业技术人员的结构比例失衡也常常发生：年龄结构（老员工问题）专业（工种）结构、水平结构（不同层次人员比例）失去平衡，造成人才闲置与人才短缺并存。因而，必须通过动态调整加以解决。
★ 企业发展需用：由于网络化管理和信息共享的重要性，意味着一些新的职位，如薪酬调查专员、网络工程师、项目策划师等新的工作岗位应运而生，一些旧的职业、旧的岗位逐步消失。这也要求对人员进行动态调整。
★ 过程管理调节：把人事调整作为经常性的工作，也就前瞻性为策略与动态控制为手段，
岗位与人员的调整——岗位增减、岗位职责变化；竞争上岗，职位轮换等；时间的调整——计时制、定额制、项目制等；优化的组合——组织重构、人员优化，部门整合等。
②职能层面
企业总体战略和经营领域战略具相对稳定性，而职能策略则具有动态性；关键是如何做专、做细和做透。
★ 从内容上：随着总体战略和经营领域战略的调整和发展，职能策略的内容也在不断变化。例如：研究和开发、人力资源开发、资金运用等支持性。
职能活动往往先于生产、营销等经营性职能活动而发生。而且，每一项职能策略的具体内容也具有动态性。最直接的便是从人力成本核算提升到人力资本运筹的审核。
★ 从功能上：在实施战略目标的不同阶段，职能活动的地位和功能也是不断变化的。
在实施总体战略的初期阶段，研发和支持职能是关键职能，但当企业战略态势形成后，市场营销转化成关键职能。
★ 从结构上：当企业战略涉及到新领域或市场竞争需要增加新的职能及细化管理要求，而那些没有继续存在必要的职能就被削弱或取消。
★ 从管理上：职能策略的动态性特征有利于为实现各职能的协调创造条件。职能战略在内容、地位、结构等各方面的动态变化，将促进不同职能之间相互协调相互配合的动态变化，从而达到职能管理的动态平衡。
2、 人力资源动态着陆
①人力资源动态思维
动态思维就是以不断变化着的思维去把握生生不息的客观事物。它与用固定、静止的观点看待事物的静止思维相对立。
动态思维的“动”不仅表现在空间上的横向流动，还可以表现在时间上现在追索到过去，从现在预测到将来的纵向流动，服从现在追索到过去的思维活动，叫作“后向思维”
而从现在向未来流动的思维，则称为“超前思维”。掌握动态思维方式正是应用于人力资源动态管理的出发点。
②人力资源动态过程
企业内外部环境是处在不断变化的过程中，其工作流状态，核心表现正是人的活动流。因此，企业必须考虑对人力资源的流动进行管理，包括对人力资源的流入、流出和组织内的流动进行管理。从而，对内外部环境的变化作出恰当的反应。
所谓动态管理就是过程管理，这正是人力资源动态与思维的着陆点。其动态过程、问题与管理。思想认识的问题 →观念、综合素质的问题 → 水平、管理配合的问题 → 协作、持续改善的问题 →动力和内外满意的问题 → 忠诚（解读图略）
③人力资源管理模块
以当前的人力资源管理六个模块来说，正是人与企业相关连接与管理。要达成人的增值，就要有一个系统的规划和机制，必需扎实地打好基础，找到协调的平衡点，从而筛选合适的人做恰当的事，把人的潜力激发出来。过程与管理都处在动态与平衡中。工作绩效与考评→ 价值、人力规划与组织→ 统筹、能力开发和培训→ 激活、人力配置和使用→ 匹配、
劳动人际关系 → 协调和薪酬和福利管理→ 基础。（解读图略）
3、人力资源动态管理
①无论是企业经营的发展趋向，还是职位（岗位）人员作业态势，都处在不断变化的动态过程中，不适应是绝对的，适应是相对的。从不适应到适应是在运动中实现的，随着企业与人的相互发展，适应又会变为不适应；只有不断调节人与事的关系才能达到重新适应，也就是从静态设计到动态调节，达至阶段性的相对平衡状态。（解读图略）
②从企业与部门需要出发，如何匹配岗位的以静态的文本（方案）设计到动态的调节；贯穿于企业人与个体人（岗位）的过程。从初始配置→不适应→相对适应→不适合→调节都处在动态管理中。从人本角度，专业差异、技能与技术失衡、企业新增项目、结构与功能和过程控制需要等，同样处于不断调节的管理过程中。
在HR规划和员工职业发展来看，个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求人力资源部门及时地了解与岗位适应程度，从而进行调整．以达到人适其位，位得其人。
③如何把握在企业人与事的不适应到适应的过程管理，应注重：
★ 营造从个体岗位的自我调整意向和获得上级的帮助下去实现，明确其暂时的适应会最终会被新的不适应所暂代；只有不断调整人与事的关系，才能找到适合内外环境和企业发展相匹配的职位。
★ 从个体岗位的过程管理上升到组织管理层次时，更应重视个体与工作岗位的当前状态；无论是主观还是客观的因素引起或是实际岗位需要，都要求管理者及时地了解人与岗位的适应程度；从而在资源允许的基础上，争取适时合理的从素质与能力等方面的强化。
★ 比如：从企业与部门需要出发，如何匹配岗位的以静态的文本（方案）设计到动态的调节；贯穿于企业人与个体人（岗位）的过程。从人本角度，专业差异、技能与技术失衡、企业新增项目、结构与功能和过程控制需要等，同样处于不断调节的管理过程中。
④某企业HR动态素质测评分析
按职能生产管理部门匡算：在册人数240人，收回测评卷226份，作废3份，有效答卷223份；占在册人数92.92%，应为有效测评。按作业层面实际平均得分人数考察，（图表略）
★ 分析一：在有效测评卷223份中，评议为差的约占25.11%，即1/4左右，这应该引起决策层的充分重视；评议为一般约占53.81%，有待加大培训力度和实操督导（这是企业的基本群体）。
★ 分析二：评议为良好的占19.73%，应在企业人力资源开发与管理方面重点鼓励的人员，
至于优秀3人，其实际评价有待单列进行面谈了解和确认；关键在于找到当期动态的切入点。
★ 分析三：在人力资源评价模型方面，考察其“腰鼓锥型”分布为：底座偏大（占去25.11%），中间占50%以上（53.81%）上半部分过于收紧，几乎没有拔尖人选（仅占1.35%）。这与企业人经营和发展相距较远，如何及时找到从不适应到适应的素质要求，是当前的着力点。
「概要提示」
归纳地说：人力资源动态管理，其阐析意义在于动态与过程管理中，如何保持策略与策划及操作上的调节作用；形成内外平衡的决策思维和策动方案（TYQH之“腰鼓锥型”结构的调节），即把重心放在经营人的平台上，从而涵盖了企业人力资管理系统的连接、支持和平衡的工作态势。