前言
其实，很久以前我就想关于这个论点写一点什么了，但迟迟没有动笔。开始的时候是不能确定自己是否能够坚持下来，害怕自己是一时的冲动；其次是担心自己的论点经不起驳斥。现在想想这些其实都不重要，重要的是我必须要把自己的所有想法记录下来，无论对错，重要的是能够去验证和综合一些我所错误的和不知道的，而且，在写的过程中也是理清思路的一个很好的过程。
我不是学人力资源的，而是学财务的，所以没有科班人力资源的许多的理论；且在工作中的重点我比较喜欢放在人的性价比上。对此，可能会有许多与现行的人力资源观点相背离的地方，但我认为不是很重要的。我只是想解释在中国民营经济中人力资源的困惑的我的理解，只此而已。
一、眼光和心情
我们现在很多企业是民营企业了，我们的工作环境也会从国有、外资、中外合资最终到民营企业。很多人有一个观念，就是民营企业如何如何低人一等，把民营企业看成是个体户的资本膨胀的产物；认为在民营企业工作是屈就了，即使收入并没有减少，但身份上是屈就了。如果我们以此种思想来进行工作，并带着这样的思想的眼光看待民营企业的各种行为，那么自身首先是很难存活的。这就是很多外企的精英一到民营企业就见光死的原因。
其实，我们应该看看民营企业这个概念。民营企业的这个概念是最近几年提出来了。以前的中国是没有民营企业的，是国有企业、集体企业，最早连个体户都没有，那是资本主义尾巴，必须割去。所以，从那个时候开始就注定了非国有的经济形式的被歧视的地位。大概大家还记得，原来在70-80年代，大家都能以进国有企业为荣，大集体低人一等，个体户就不知道要低人几等了。
后来开放了，下海。但名字叫的好，是“下海”。下到海里游一下，捞一点上岸。那么，也在潜意识里面界定了这个海的非持续性。由于海创造了一批先富起来的人，由于是在下海后富起来的，也就随时准备上岸。由于刚刚下海的时候，捞到什么都是宝，也就造就了一大批到处捞宝、没有定性的下海人。
在他们的经济财富达到了前所未有的膨胀后，开始希望能平稳的继续他们的收获，在这种情况下，家庭作坊慢慢开始了进化的历程。但很多人开始了大面积的多元化的掘金活动，只有少数人意识到了社会性的问题，开始向真正的企业发展。
我认识许多由那个时代发展过来的民营企业的CEO。这里用CEO这个词来界定他们的身份是很确切的。因为，他们不是实际意义上的企业的总经理、总裁、首席执行官。他们在他们的企业中就是CEO。这也就是我们在这样的企业中做人力资源所必须面临的。我们必须告诉自己，那个人的名片上的称谓是总经理、董事长、总裁，但实际上他是我的CEO，这样在处理问题的时候就不会在人际关系上出问题了。申明一下，我这里所说的人际关系不是广义上的人际关系，只是指你何企业负责人之间的在大脑中的定位。定位是否合适与沟通的方式、尺度有很大的关系。
我们在外企中的交流方式在民营企业中根本不适用的。因为，在外企里面，我们面对的是总裁、总经理；如果我们不是董事会成员，我们根本不用面对董事长。而这些总裁、总经理其实和大家一样，都是打工的，即使资本是自己的也不例外。这是一种心态，就象民营企业的CEO，这也是一种心态。
由此，我们必须知道CEO们所需要的人力资源是什么，是不是我们在广义上的带战略性质的人力资源，而或是其他涉及到非人力资源的范畴或者只是一定的事务性质的人事管理呢？
1.1究竟需要什么 [原]
究竟需要什么？这个问题怎么回答，看来答案会五花八门。作为企业的人力资源部门的人员，我们到底应该怎么样看待这个问题？这牵涉到我们看待企业和部门职能的眼光。我们在做部门职能的时候，都希望把人力资源部的部门职能描述的非常的高，具有很高的企业战略地位、具有无与伦比的评判生死的权利、具有绝对权威的裁判能力等等。但我们有没有想过，我们的一相情愿是建立在什么基础上的？我们所要求的职权每一个动作可能的花费是多少？而钱花出去了效果和收益又是多少？我们自己的能力是否达到了战略高度？我们是否能有足够的能力Manage我们的CEO？我们是不是能让每个部门认为我们对他们的运作及相关程序了如指掌？我们是否能对自己说保证所有的考核结果都绝对公平公正？我们怎样理解公平公正？我们对人力资源投入的投资分析有没有认真的计划？我们有没有切实的注意到每一个举动的投资收益率？（既然是资源、资本，那么肯定有相关的经济指标）我们有没有正确的评价人力资源的投资收益的标准？如果以上这些我们都考虑到了，并且都找到了答案，那么我想，你的CEO是会放手让你去干的。因为你会为他创造收益。
1.2我们的心态 [原]
我们如果是来自外企的管理人员，我们在进入民营企业后，想没想过过是如何去工作达到成效呢？有没有想过是否应该改变工作方法去适应国内民营企业的工作环境呢？往往很多外企的高级白领在被猎头到民营企业以后，希望能很快的体现出自己的能力、稳固自己的职业地位；一种鹤立鸡群的高傲姿态。但往往事与愿违、半路夭折。就连吴世宏都不能幸免，这其中的道理是否有进行分析呢？
我这个人比较善于观察和分析问题。我看到很多的外企白领在外企里面和到了民营企业里面的“孤傲”心态知会变本加厉。心态是变化了，但不是随着环境的质的变化，而是在原来的心态上发生了量的变化，天天在那里孤芳自赏；所有人都看不起、没有共同的语言。有的甚至连CEO都看不起，认为只是运气好。但试想一下，如果纯粹的只是运气好，这个CEO真是神人了，不用打拼就来大把大把的钞票，哪有这么简单的事情。如果这个CEO没有两下子，赚到的钱一下子就被更加有本事的人赚跑了。所以，我在这里要对在外企工作过又打算到民营企业发展的人说一句：不要感觉自己是民营企业的救世主。在你刚刚进入民营企业的时候，你根本不可能创造价值的，你也不用想到马上能够创造价值。你只需要分析在和外企完全不同的工作方式和工作环境的情况下，完成相同的任务的差异在哪里？为什么存在差异还能够有效的完成任务？为什么在没有外企那样完善的SOP的基础上，仍然没有出什么大的乱子（我们不可以盲目预测企业以后会不会出乱子）的原因是什么？整个企业运作中的纽带与外企有什么不同？CEO关注的是什么？如何去学会配合CEO的思想进行工作（不要一天到晚的在那里坚持自己的观点，你的那些观点根本不是你的，而是外企在那么多年经营沉淀的产物，你只是进入到里面学习了一次）。
1.3民营企业的内部关系
民营企业基本上是由手工作坊式的规模发展起来的，所以，即使资本急速的得到膨胀了，但在管理意识上还会滞留在从前的水平；即使稍有进步，也跟不上资本膨胀的速度。由于中国社会的人际关系比其他西方国家要复杂很多，网状的人际关系是非常复杂的，在民营企业也不可以免俗，甚至还会更加的复杂。CEO从小作坊把企业做大，不是依靠他一个人的力量，会有一批老臣子和他开拓这一片江山。在江山基本开拓完毕之后，这匹老臣子也就在企业中成为了位高权重的元老了。作为没有跟随民营企业一起成长的外企空降兵在进入民营企业以后，非常看不惯这种“特权”的存在，希望象陈胜、吴广一样实现人人平等。其实这是及其不现实的。我始终认为心态很重要。我原来做财务的时候，我的上司是澳大利亚籍的香港人，他对我说过的一句话让我终身受益：“如果你看不惯所有的事情和人，那么所有的事情和人也会排斥你。”就是这句话，让我明白进入民营企业后不能抱着满腔的热情去雷厉风行的推行自己的思想－－－自己在外企学到的管理理念。如果我们在还没有弄清楚民营企业的内部关系、人文环境以及发家史的时候，我建议我们的管理者们要把心态放平静，耐心的观察，摸清楚来龙去脉才制定附和该民营企业的管理方案。我不认为任何企业的SOP和制度是可以通用的，但我们的管理者却认为自己原来在外企学到的都是圣经，是不可修改且完全可以照搬照套的。由于有了这种思想，导致了我们的管理者在民营企业中风风光光的进去；灰溜溜和满怀怨愤的离开，且平均寿命不足1年。并且从今以后不谈民营企业，对民营企业完完全全带上了有色眼镜。
其实，要扭转这种局面其实很简单。首先必须让我们自己真正的成熟起来，不能始终象在外企这个象牙塔中那样的单纯。我们要分析民营企业的人力资本的形成过程，并且能正确评价民营企业的人力资本的价值。只要知道民营企业的人力资本的价值所在，才能制定相应的人力资源策略，才能真正的做到最大限度的满足CEO对人力资源的要求。
老臣子是和CEO一起打江山的，在CEO的心目中对他们的定位远远超过了员工的范畴。也许在企业壮大之后，CEO或多或少的会对这批老臣子有一定的褒贬，但绝对不至于会象处理一般员工那样处理他们。所以，尊重CEO就要尊重这匹老臣子。即使他们再怎么不专业。我们还要正确的分析CEO对他们的评价，只有这样，才能将这批老臣子放在最合适他们的位置上。（具体的方法会在以后的章节中论述）
其实，大家作为中国人，应该对中国的人文关系做深入的了解。其实，民营企业更加注重的是人的关系的维护。而人力资源的深层含义也是要通过人际关系的维护达到充分激发个人潜力的目的。
1.4己所不欲，勿施於人
“已所不欲，勿施於人”，这是一句古话，我们大家都应该很熟悉的了。但是熟悉归熟悉，却不是很容易做到。我们往往希望别人能够做到这一点，自己能不能做到却从来不计较。在企业管理的方面，这个现象更加的普遍和泛滥。我们从外企镀金了的管理人才，被挖到民营企业担任要职，就要力挽狂澜，这样的决心是好的。但在操作的过程中，却往往犯下了“强加于人”的非常弱智的错误。错误犯下了，不要紧，但却偏偏不能正视自己的错误，将所有的责任都推到环境的头上，找出任何环境不适应自己的管理的种种理由。其实这种做法不仅幼稚，而且严重损坏了外企的职业管理者的形象。
我们都希望自己是职业管理者，但什么是真正的职业管理者我们却从来不去品位这个概念的深刻含义。我们一味的追求原来环境给自己创造的惯性的延续，以为这样才是真正的标准。什么是标准？世界上有完全相同的两个人吗？世界上有完全相同的两家企业吗？即使是沃尔马这样的标准性很强的国际大公司，各个店面执行的SOP大致相同，也不能看成100％是一样的。为什么？由于地域的不同，地方法规的不同，就造成了SOP的不完全的相同。如果沃尔马把在美国的SOP套用到中国，那一定会乱套了。因为，美国的相关法律是决对和中国不同的，以此针对的SOP又岂能相同呢？
中国古代有许多很好的著作，比如《道德经》、《韩非子》等等，都是西方国家作为经典的管理理论来研究的。但我们国人却忘记了。试问有多少人看过四书五经？我想能过回答的一定是寥寥无几的。在这些著作中，始终都强调的一个观点，就是要适应大的形式，只有适应大的形式，并且明了形式的发展趋势，才能很好的施展自己的作为。这些道理看上去是非常浅显易懂的，但能过做到的却少有人在。从外企出来的很多人被外企“娇惯”坏了，希望到处都是自己在外企的一模一样的环境。环境改变了，他们不会去分析、面对新的环境，却一味的照着自己原来的环境来操作，结果完全达不到理想的效果。这样的结果却又从来不去剖析真正的原因，一味强调是“环境太差了，不可能做出事情”，这样就完全失去了自己在外企获得工作经验的意义，更加可怕的是完全背离了职业管理者的基本要求。
我在第一章就讲这样的几个观点，是对是错希望大家能给予指正。在以后的章节我会具体探讨一些更加实质性的问题，希望大家同行或有兴趣的朋友多多给我意见。（未完待续）