以重庆销售大区来看，从2004年5月到2005年6月份我们大区招聘进公司的人员数为173人，其中离职人员数量为67人，其离职率为38.7%。工程人员招聘进公司的人员为60人，离职人数为21人，离职率为35%。在分析我们人员的离职原因时，我们发现很多人员的离职原因一栏填为“不适应该工作”。同时，其直属上司也在抱怨着他们这样或那样的一些问题。那么，是否真的如我们的管理者所说的我们的员工不适应该工作岗位？还是我们管理者本身存在问题？首先得从我们的管理者本身说起：
1、我们公司目前的现状：员工考评不易量化，没有适时的可追溯性的考评原始数据记录，对员工的评价由主管说了为准，容易形成物以类聚的现象。
公司的业绩在不断的上升，但是作为管理这一块工作却没有随着业绩的上升而有所提高，特别是我们着重于以业绩来衡量我们一个员工好坏的标准时，我们的管理者往往忽略了衡量员工的其他优缺点。那么，很直接的一个问题摆在我们面前，就是我们的业务人员的考评不易量化。这就造成了我们的管理者在评价员工的优劣时没有一个定性的、定量的、客观的、公平公正的来评价，往往是我们的管理人员觉得这个员工还可以，觉得那个员工不可以，在很大程度上取决于我们管理人员的主观意识，而且是片面的主观意识，最终留在自已团队里的人员往往是自已喜欢或符合自已要求的类型。这之于我们对员工的管理工作是极为不严肃的。
2、管理者不明确自已在管理工作中所充当的角色：我们的管理层不会用人，对管理对象不会剖析。作为公司的一个管理者必然带领着一个团队，我们需要我们的团队成员达到什么样一个要求，这得靠我们的管理者来引导、来监督、来建设。
作为公司的员工在没有经过公司引导与培训之前，性格、能力、态度、人生观、价值观各不相同，不会与生俱来便符合公司的要求，对各个管理者的胃口。每个管理者要把自已的团队建设成为一个高效率、团结合作的团队必须靠我们的管理者来做每个员工的引导、培训、监督工作。我们的管理者要去仔细的分析自已的每个团队成员的优缺点在哪里？？是什么优缺点？优点能否提高？缺点能否转化成优点？人员品质、办事作风是好是坏？到底是行动力强还是弱，还是执行力强还是执行力弱？。。。。。种种的问题，原因是谁的？？
作为公司的一个管理者是否做到了把上述这些问题的分解？是否做到了对员工的了解？是否去对他们进行了正确的引导？这是我们管理团队成员的必要一步，也是我们每个管理者的必修功课。如果我们的没有去做这个工作，那就更谈不上对自已团队成员的素质评价和绩效考评了。
3、管理者忽略对自身素质的要求：自已的综合素质达标，随时随地保持良好的自我形象。
我们的管理者对自身素质要求是否严格？作为管理者一定要在员工的心目中树立起一个典范。自已的一言一行是否体现了自我的严格性，是否以公司的利益、员工的利益为前提。其实我们的部分管理者对自身的素质要求并不那么的严格，在员工当中没有起到一个管理者的作用，很多的言语不加思考脱口而出，不该说时尽瞎说，该说时尽乱说，在员工的面前破坏着自身的形象，破坏着公司的形象。
4、管理者淡化了自已的服务功能：对员工的关心、对责任的承担是必备管理素质，切不可抢荣誉、推责任。
作为一个管理者，自已团队里的成员其实都是自已服务的对象，我们要不停的对他们进行售后服务，你对他们的服务品质直接影响着整个团队的业绩。
对自已团队里的成员必须时刻关注。对员工的工作、生活都是我们管理范畴：诚然，一个员工在一个公司里工作他有义务完成公司的工作，公司也可以不用关心到他工作之外的事情。然而关心员工的生活却是提高员工工作效率的有效法宝，哪怕是一声问候、一个电话、一条短消息，这都会让我们的员工感受到被关心，感受到公司的温馨。关心员工这对我们的管理工作带来了很大的挑战和创新，以前我们只关心着公司的利益、关心着客户的利益，讲求双赢；现在我们不但要讲双赢，还要关系我们员工的利益，我们要讲三赢。
我们的大多数管理者很少来去关心我们的员工，甚者我们的管理者根本就没有去思考过这个问题，常看到在有荣誉的时候，我们的管理者不是在为自已的团队成员争取荣誉，往往管理者是在跟自已的员工争荣誉、抢荣誉。可作为一个管理者应该明白荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们以及他们的同事做得更好更出色。而当责任降临的时候呢？我们的管理者又会把责任推给自已的员工。所以我们的管理者心中要时时装着自已的团队，装着自已的员工，在该承担责任时要为员工承担，在该争取的荣誉时要为员工争取。
5、我们的团队不是既严谨又轻松的高效率的合作竞争型团队：不要让我们的团队成为义气型团队，也不要让我们的团队成为命令式团队，更不要成为散沙型团队。
我们的每个管理者大多数都是带领团队的，而我们的这些团队基本上可划分为三个类型：
一是偏向于义气型团队。这样的团队里，管理者做人随和，和自已团队的员工个个打成一片，整天一团和气，做起事情来一呼百应。这本也是好事。但是有他的弊端，做得好大家好，开开心心一团和气，可一旦出了问题，作为管理者的这个也是兄弟，那个也是哥们不好得罪，业绩完不成、违反公司规章等就会在管理上执行不下来，最终对公司不利。
二是偏向于命令式团队。这样的团队里，一种是管理者占有绝对的权威，说一不二，不言苟笑。团队里的业绩一般完成还比效好，但团队里的成员一天到晚在紧张中渡过，精神很压抑，员工自身手脚无法伸展，不论何事都在等待领导指示，还成天担惊受怕完不成自已的业绩，估计没有多少人受得到了这样的工作氛围，其场景就可以想象。一种是团队里的员工个个是弱智，要领导敲一下才动一下，个个是白吃，这样的团队成员还是赶快换掉为妙。
三是偏向于散沙型团队。这种团队的管理者实属虚设，不知是他个人能力有限呢还是一心专研业务去了（大多数是能力有限），反正有他没他都无所谓的。团队里的每个成员都喜欢这样的团队，没有人管也没有压力。每天自已安排自已多么惬意的事情，这样的团队要是业绩做得好的话估计就是天下一怪了。
我们应把我们的团队建设成为一个既严谨又轻松的高效率的合作竞争型团队，以下所列
的工作是很有必要的:
1、定期进行员工沟通会和安排集体活动是管理团队的首要任务
通过聚会、交谈等多种形式，经常性地了解员工的情绪心态以及对公司和工作的不满,将有助于发现人才流失的苗头,并且在一定程度上还能缓解员工的不满。千万不要认为和员工沟通是在浪费你去约见客户的时间，又在浪费着你去签一个大业务的时间，这件事大可以安排你的员工去完成；也千万不要认为每个月都花时间花金钱让员工在一起聚会、一起去郊（旅）游是一件无意义的事情，其实这是对公司十分有益的事情，做为管理者要通过沟通来了解员工的需求，通过员工的需求意向来向员工实施“因材施教”式的管理，要通过促进员工交流来增强团队凝聚力，通过种种形式来让调节员工的身心健康。
2、管理者要不断完善和适时调整公司的业务目标，业绩考评和激励政策
制订公司业绩考评和激励政策是人力资源部门的重要工作内容之一。随着新业务的不断
拓展和管理结构的不断演进，公司的业绩考评制度和相关的激励政策也应该做适时调整，以便能够保证员工的成绩不被埋没，而不佳的表现得到必要的警告。
3、作为一个管理者必须在员工心目中树立起一面高高飘扬的旗帜。
一个管理者必须要有自已的思想、思路。要有发现问题、分析问题、解决问题的能力，要有处理和协调员工关系的魄力。在员工工作出色的时候予以肯定和鼓励；在员工工作出现偏差的时候能够及时的予以纠正和引导；在员工工作需要寻求支持和帮助的时候予以第一时间的反应。
4、管理者必须自主的为员工提出更多的培训
更多的员工培训意味着员工综合能力的不断提高，也意味着员工对公司的经济价值的更大提升。事实上,如果你不能提供丰富的培训机会，同样也意味着你减少了一种吸引优秀人才的因素；其次，员工的潜在能力比经验更重要，如果总是企盼从外部寻找业务能力高的人来优化人力资源，将永远不会有高于竞争对手的业务能力，因为往往忽略了已有员工蓄积的宝贵的潜在能量，而且为此将支付更大的人力成本。 出于长远考虑,更多的员工培训不仅必要，而且非常具有投资价值，有助于增强和发挥其业务能力。
用人的艺术是企业永远值得研究的课题和学问。企业是人创造的，财富也是人创造的，人是一切职业的成功前提和根本，而人才资源更是企业的财富。在竞争日趋激烈的今天，如何充分地用人是当今管理者成败之关键，也是企业发展兴衰的关键。对一个成功的管理者来说是“全才“，但他们之前所以成功，是因为他们懂得适时“识才”、“量才”和“用才”。