高级管理层的决策质量对公司业绩具有举足轻重的作用。要想做出高水平的决策，就必须掌握翔实、可靠、相关的资料。
言行不一的陷阱
在公司里，常常存在着言行不一的现象。员工嘴上说的，并不一定反映出他们的实际选择。
不久前，丰田公司北美分部差一点落入言行不一的陷阱中。他们每年都要开展员工调查，并很大程度上依赖调查结果，制定人力资本方案。
丰田认为，工资和升职机会同员工业绩有着紧密联系。为了提高员工的技术水平，公司提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让富有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。
调查结果让丰田大吃一惊。员工们并不认为他们从培训和工资上调中受益多少。丰田相信了员工的说法得出结论：公司每年在这些人力资本方案中浪费了大量资金。管理层开始考虑，修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金挪用到其他方案中去。
然而，人力资源部历年来的记录很清楚地说明，员工的理解和公司的实践完全脱节。在其他条件相同的前提下，完成公司资助的培训和接受企业内工作调动的员工，比其他员工的工资要高得多。
如果公司完全听信员工的话，就会白白浪费大量时间和金钱，修改或取消原本合理的人力资本方案；但如果公司完全不考虑调查结果，完全依赖人力资源部的信息系统和工资记录，又可能忽视真正的问题：员工并不知道公司真正看重什么，对公司衡量业绩的标准知之甚少。
丰田公司真正要做的，是改变和员工沟通的方式，通过交流弥合公司管理和员工认识之间的差距。
如何避开陷阱
员工言行的差距，源于调查设计方式有问题。
例如，有的调查要求员工评价，当他们决定继续留在公司或是跳槽时，工资这个原因到底“不重要”、“重要”，还是“非常重要”。这样的问卷方式常常无助于预测员工的未来行为。因为被调查者常常都会说福利“非常重要”。但实际上员工最终决定去留时，“工资”未必是首要考虑因素。
市场调查人员很早就认识到了这一点，为了清楚地认识这些取舍内容，采用了诸如“联合分析”（conjoint analysis）的方法。和那些提供有限选项（例如“不重要”、“重要”和“非常重要”）的调查问卷不同，提出的问题更加现实、敏锐，要求人们在有限的资源中做出取舍。
如今，许多企业也采用了这种方法来调查员工的喜好。例如，雇主可以分析特点相似的员工对不同的工资福利组合的看法如何，然后根据结果，设计出更适合员工的工资福利组合。
不只员工会“言行不一”，公司也经常说一套做一套，且常常并不自知。一家著名的高科技公司，自称实行绩效工资的薪资方案。
但我们跟踪了公司的现金流情况，考察了公司业绩较为突出的员工，以及公司奖励的对象，发现它的具体操作存在问题：
个人业绩只能直接影响到工资全额的5%，差距没有被明显区分开来。
绩效工资由具体业务部门发放。如果员工所在的部门业绩突出，那么即使表现较差也能获得数额不菲的奖金。
公司范围内，绩效排名最后的员工，获得的绩效工资额仍然不菲。
结果，公司实际的奖励标准并非个人绩效工资，而是服务年限和业务部门的绩效。员工所在部门的业绩比个人业绩重要得多。
该公司每年都有上千万投资没有使用到位，还打击了员工积极性，危及了公司的竞争地位。最后，公司的股值下降了50%。
避开言行不一的陷阱，惟一的方法就是，学习丰田公司的做法，听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际情况。
听其“言”，就是要同时了解公司和员工的想法。然后，观其“行”：调查公司记录，观察不同部门的员工在一段时间内的表现。要认识到，从“硬性”资料的分析中获得的认识有局限性，因为不是所有的方案和事件都会记录在案。
某些时候，对于有些方案和事件，无法找到合理的解释。这时，最好的办法就是多方面询问。一旦你同时掌握了“言”和“行”的足够资料，你就可以用统计模型来评估其的商业意义。
(美)美世人力资源咨询公司全球合伙人/Haig R. Nalbantian、Richard A. Guzzo、Dave Kieffer、Jay Doherty