解读“素质基因”
韩传强
我们肯定记得一个叫做泰罗的管理大师，如果不是因为生活的年代较早的缘故，他肯定会成为诺贝尔经济学奖的获得者。他的贡献今天看来仍然具有重大实践意义。
泰罗生活的年代是一个“卖方市场”经济时代。什么叫卖方市场？就是商品稀缺，生产出来的东西不愁销路，这时厂家有权决定卖给谁，当然可以首先卖给自己的舅子或老表：），这时市场的话语权归属厂商。记得在几年前我去峨眉水泥厂考察，亲眼看到有近300辆大卡车停在厂门口等待提货，司机们多数都到厂里的销售科去“拉关系”了，据当地人讲，凡是与该厂“有关系”的人都买有货车，说是都赚了钱。这种现象就是泰罗生活的社会。这时企业成功的充要条件是供货及时（还不是品质）。如何缩短投入产出的时间一直困扰着这位年轻的科班学者—泰罗。他是怎么思考怎么研究的，这已经不重要了，重要的是他找到了方法。他把生产线上工作效率最高的工人安排到一个隔离的生产线上，开始观察他们的生产行为并进行详细的记录。通过大量的记录数据的整理，他分别找到了工序上的关键动作（剔除了不必要的动作），由此编制成了一个“生产线规范动作词典”并对生产线上的所有工人进行系统的培训！奇迹出现了，经过严格系统训练的工人的生产时间比对照组缩短了3倍！由此出现了生产的科学管理，泰罗也享有科学管理之父的美誉。
生产管理相对而言是一个比较简单的管理，但是要想有高绩效（高质量、单件耗时最小）还是需要科学的管理，或者说要求生产工人有科学的行为，这就是优秀生产工人的纯正的“血统”，或者说是素质基因。
现在，社会环境发生了变化，“卖方市场”结束了，进入了“买方市场”。买方市场就是大量的产品等待客户前来选购，客户买不买产品基于他本人对产品的判断，市场的话语权归属顾客。因此这个时候，生产已经不是成功的充要条件了，他只成为一个必要条件，而且不是最重要的条件，重要的条件悄悄的落在研发（决定你向顾客卖什么）和销售（决定你如何实现现金回笼）环节上。这时候的科学管理更加关注销售与开发人员的行为科学化。这就是泰罗的思想在现阶段的运用。因此找到优秀的销售人员、开发人员的纯正“血统”或素质基因成为了企业科学管理的关键。
遵循泰罗的思想，1973年，美国心理学家麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了《测量素质而不是智商》的文章，这篇文章被认为是发起了“素质运动”。也被认为是新时代背景下的科学管理思想。在文中，麦克里兰教授经过研究指出：以智商、知识为内容的考试以及学校的成绩等等，并不能有效的预测人们在工作中表现以及人生的成功。通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士，麦克里兰教授提出了一种被称为素质的东西决定着人们在工作和生活中的成败。麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点，这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，（就是常说的“冰山模型”）这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能等六个纬度的素质最终会通过行为来体现，成功的销售人员、开发人员到底应该具有那些科学的行为（或潜质、素质基因）？
我们以销售为例。通过对优秀的销售人员的行为做大量本分析，发现，卓越的销售人员具有如下行为共性：
第一是有充分的自信。他们能够快速的从拒绝和挫折中自我修复；
第二是能够理解他人。他们能够站在顾客的角度替顾客着想，并且能发现顾客的需求而且能及时的满足这个需求；
第三是具有影响力，可以通过各种方法让顾客说“是”，而不是让他们说“否”，因为顾客一旦说“否”，即使再花三倍的成本他们也不会说“是”；
第四是能够取悦顾客，能够让顾客持续的感到舒服与愉悦，而不是紧张或烦闷；
第五是能够恒定，有能够持久的把一件事做好的欲望。
按照泰罗的关键行为思想，上述五个能力应该就是剔除了不必要的能力之后的优秀销售人员的纯正血统了。因此如果我们还没有达到优秀，我们应该对照上述五个行为束进行比较找到差距并进行修炼。我们不怕有差距，就怕找不到差距。
另外我们来说说管理人员。在公司经营中，管理人员是最重要的资源，这个重要性我们没有必要质疑与解释。同样的道理，优秀的管理者也应该具有独特的血统。经过大量的对优秀管理者的考察发现，优秀的管理者在如下指标上具有共性：如他们具有对所服务的公司忠诚、具有良好的服务意识、具有一定的影响力、高度的责任感、强烈的成就欲望、良好的创新能力、具有建章立制的规范能力、积极主动的迎接挑战的能力、良好的自我压力管理能力 等十二个方面。如果整体上描述我们可以用一位总裁的话做一个大致的概括，就是：服从、正直、公正、忠诚、勤政。当然，管理者由于级别的不同，在上述十二个方面的要求的深度与广度也不同。我们以对公司忠诚为例：
o 对企业忠诚
对企业忠诚是指对公司形象和利益的自觉维护。
对企业忠诚
A-1 有有损于公司形象或利益的行为发生，如无故不服从公司合理安排、背叛公司、泄露公司商业秘密、侵占或浪费公司资源、传播与公司宣传方向相反的言语或包庇纵容有损于公司形象或利益的行为等。
A0 能遵守公司各项规章制度，无有损于公司形象或利益的行为发生，但遇见有损于公司形象或利益的行为时视而不见或不予制止，采取回避的态度。
A1 能一贯的遵守公司各项规章制度，遇到有损于公司形象或利益的行为时通过通报给相关部门，希望通过相关部门干涉制止，而自身不直接采取行动。
A2 能以身作则的遵守公司各项规章制度，遇到有损于公司形象或利益的行为时能直接给予制止，但不关心制止后该行为是否停止。
A3 时时刻刻维护公司形象或利益，如以身作则的带领下属节能降耗，遇到有损于公司形象或利益的行为不但立即给予制止，并且跟踪至该行为停止。
A4 倡导并影响本部门以及相关人员自觉地维护公司形象或利益，遇到有损于公司形象或利益的行为给予及时制止，跟踪至该行为停止，并且以思想教育对方。
A5 勇于与损害公司形象或利益的行为作斗争，哪怕牺牲或损失自身的经济利益。
如果针对初级管理者一般要求做到A2的标准，中级管理者要求能够做到A4的标准，作为高级管理者一定要做到A5的标准。其他方面以此类推，针对不同级别的管理者要求的层次深度是不一样的。如果公司有了这样一个递进的标准，对管理人员不断自我提高管理能力与改进绩效是一个最好的引导。
如果我们能够做到找出每个不同岗位能够成功的素质基因，并且引导员工按照这个方向努力，我想我们的效率可能不是泰罗意义上的提高三倍，有可能提高幅度更大。如果我们仅仅满足于企业眼前效益还不错而不去做这项工作的话，我们实际上是放弃了可能的更好效益。
下面简单说说素质基因的运用。
泰罗的成功不在于他找出了生产工人的素质基因，而在于他把这个基因开发成对所有工人的教材并给予培训，使普通员工走向优秀。这只是我们人力资源管理中所说的中管理。管理可以分为前管理、中管理、后管理。所谓前管理就是要根据岗位的工作内容所确定的素质基因招募到具有潜质应征者。打个比方，我们可以按照优秀销售人员的五个素质来面试应征者，这样我们才能保证招募是成功的，因为人适合做什么岗位工作具有先天性，如果招募不当，入司后在培训或指导上要花费很大的成本，这种潜在的损失很大。这就是我们常说的，“如其教会火鸡爬树，我们还不如找到一只松鼠”。所谓中管理，就是指培训。国内的大多数企业很重视培训，但这些企业几乎所有的培训又不成功。原因是什么？原因是很多企业开展培训的动因是看到外资企业培训很“热闹”（没有看到他们培训的实质），我们也来热闹热闹；或者员工给予公司压力，因为他们想提高（主要是提高自我，不关心自我提高与业绩的关系）。在这种背景下的培训必然失败，失败的关键是不知道应该培训什么、培训是为了什么。培训什么？就是要找到不同岗位的素质基因，并针对这个素质基因开发教材，然后组织培训，使得普通的销售人员走向成功、使一般管理者走向卓越….。所谓后管理，就是指绩效考核，这个问题这里不多说，我们会在接下来的文章中与读者分享。
这就是素质基因的运用（也是寻找素质基因的真正目的）。关于素质基因就解读这么多吧，希望能给读者带来更多的思考。