一、 现状
1、企业没有比较明确的文化，没有灵魂，在员工培训中难以统一灌输文化精神。
2、 离职率过高，统计04年3月-05年9月份的离职人数为122人以上，年离职率62%。各岗位离职统计如下表。
3、 缺乏系统的培训体系规划。在03年-05年工厂培训投入几乎为0元，除了外派技术员一人次，iso内审员2人次。
4、 主管缺乏相应管理技能，特别是培养员工积极工作氛围的能力。
5、 工资体系缺乏激励机制，几乎没有变化，存在不公平、不公正的现象
6、 公司管理层没有在思想上达成共识，导致执行力偏弱。
7、 管理层会议很少有讨论公司管理模式、管理方式，主要是生产、技术讨论，管理层的管理技能的不到提升，主要靠个人的自学、自悟。
8、 公司的决策难以执行、坚持，“三口气”现象普遍存在。
二、 CEO与员工观念的对立
1、“公司是我的，赚钱赔钱与员工没有关系，反正工资不会少发”VS“反正我是打工的，哪管的了那摩多”。
2、“我没有起他好的办法，所以不得不经常改变，寻找好的模式”VS“变来变去的，刚刚启动又变化，到底让我怎样做？”
3、“你做不好，那我只好加大干预了！”VS“什么事都要插一脚，不信任我！”
4、“老员工工资过高，导致成本压力过大。”VS“过河拆桥。”
5、“看他整天不知在忙什么？”VS“很忙呀，没意思”
6、“工资成本又提高了，效益没提高！”VS“柴米油盐都涨价了，就工资没有涨”
7、“能力没有新员工的好，工资还高！”VS“新来的工资倒比我高”
三、 原因分析
1、公司文化口号“我们是一家人！”，其内涵可以包括
1）员工以厂为家，有什么困难都可以依靠这个大家庭
2）家中的“残疾”、“痴呆”、“发育不良”这能够的到很好的照顾。
3）“老弱者”不会被遗弃。
4）“破坏家庭的分子应得到惩罚”。
5）每个成员都会努力创建家庭。
6）当个人利益与家庭利益有冲突时，应该都作出合理的、有利于大家庭的让步。
7）对外只有一个口号：我们xxxxx……，争取公司的利益。
8）每个成员都应相互关心、督促，共同成长。
2、现在口号在员工心中的地位、体会几乎不存在，原因可能为下列几点
1）在员工中没有强调这种文化，也就是说我们每有根本上认同、培育这种文化。
2）在改善员工工作生活条件的时候，没有倒入这种概念，或者没有刻意导入
3）实施过某些有意思损害员工利益的情况，到职背离
4）在工作中，仅谈到了工作技术问题，而忽略人思想的改造
5）新员工入职时没有进行文化的教育，即没有由“社会人”转化为“企业人”。
3、离职原因可以归纳为以下几种
1）薪资待遇
2）工作环境、氛围不好
3）工作不开心，与员工有矛盾
4）工作没意思、没有发展空间、个人没有得到发展
5）主管、上级不合格，修养不好
6）个人原因，包括结婚、到别的城市、转行
4、培训缺乏系统的原因分析
1）公司对人才培养的重视不足，缺乏足够的远瞻性、策略性
2）人力资源部工作不称职，没有相关的培训企划案
5、薪资存在的问题及原因分析
1）奖金没有变化。其原因为：
•公司的薪资体系一贯是实行0浮动奖金制度，难以改变。
•公司的产量受到订单的影响。无法确定目标产量
•公司的来料要求高，生产受到外界影响偏大
•公司薪资有“人治”因素，喜欢谁就可以奖励谁
2）薪资调整没有什么根据。主要以考top m的直觉。其根本原因是工作没有分工定岗，岗位交叉，随意变动较大，没有考评记录。
3）存在不公平现象。
6、管理层没有共识。
四、 Dell方案
1、企业文化的建立及深入，需要靠常年的积累，并与日常的工作、培训及活动的组织是密不可分的，造就一名“企业人”需要从“新生”开始，即新招入的员工。所以培训在任何成功的企业里是一项长期的投资行为，成功运用，其收益远大于其他的收益系数。培训可以分为如下几种：
1） 新员工入职培训
2） 在职员工的培训
3） 思想意识培训
4） 工作技能培训
5） 内部培训
6） 外部培训
7） 提升培训
8） 任职资格培训
A）新员工的入职培训
•目的时为了让新员工了解公司，包括公司历史、现状，公司的文化，相关的规章制度，基本工作要求，解除新员工的忧虑、焦躁、与不安，尽快让其接受公司的文化，融入团队。
•培训的内容：公司简介、规章制度、5S知识、优秀员工的要求。
•培训的方式：一般采取集中授课的方式，可以结合实例进行，或者实地参观。
•培训结束后，一般考察员工对公司的认同度，即其爱好、过去的习惯是否可以适应公司的文化，或者经过培养可以认同。
B）在职员工的培训
•其目的是提升、或者强化员工对工作的技能、对公司的忠诚度，去除浮躁心理。
•培训一班分岗位、级别进行，因为在同等岗位上对同样的要求一般认可度比较一致，其学历背景，观念也比较近似。
•）普工级别的培训一般是服从性、执行性、细节性、操作性de培训。注重灌输的是一种细节的东西，比如5S中的要求、操作动作、宿舍卫生、团结和睦等。
•）组长级别的培训除了普工级别的要求外，要增加其工作分配、协调的能力，并灌输其模范、带头的职责，其应该主动反馈意识。
•）主管级别的工作更多的是工作整体安排，全体员工协调的作用。所以更多的是处理“人”的技能培训。
•）技术员的培训技术提升培训是重大的一方面。
C）新提升的管理人员必须进行的培训一般都是沟通技巧的培训，同时应消除其工作中的困难，因为如果不能打破其刚开始的阻力，将会影响其以后的工作积极性及威信、信心地树立。
D）培训应该是循环的、不断巩固的过程，而不是短暂的、临时性的工作。
2）活动组织
集体性的活动可以建立组织的团队精神，加强员工之间的沟通，提高员工的组织归属感。活动组织考虑公司效益、成本、高层管理的认同。
•）活动最好是有多数人参与的，是广泛的，健康的（体育比赛）。
五、 哈哈，我现在缺乏一些培训的资料，可否提供一下？
1、 现场管理的细节问题
2、 员工相互尊重爱戴的培训
3、 对于劳资对立看法的一些看法、见解