A企业是沿海某省一家高速发展的综合性企业，该企业一直声名赫赫，在当地名列前茅，在为该企业咨询时，我们发现了一个有趣的现象：该企业愿意当看车员的人非常多。是不是看车员有崇高的政治荣誉，由此可以通往总经理的宝座？事实上，看车员仅仅是看护自行车、汽车而已，绝无加官进爵的可能；是不是看车员工作条件舒适宜人？看车员虽有凉亭为伴，风吹不着，雨打不着，但毕竟不如作办公室吹空调舒服。而且该职位也绝不是能锻炼人，让人迅速成长的职位。那究竟是什么原因？原来，看车员工作轻松，没有风险和压力，最重要的是工资不少拿，和一线业务人员，研发人员拿得差不多，所以人人愿当看车员。
人力资源部经理的苦水
与人力资源部经理交流此问题时，又引出了他一肚子的苦水：原来该企业工资相对较高，但高低收入相差不大，主要在资历、学历、劳动条件上有少许差别。很多人都感觉不公平，认为自己拿的少别人拿的多，因此常常有人向人力资源部经理诉苦，如有的业务人员抱怨工作量大、条件艰苦该加薪；而有的司机以手握生死盘，脚踏鬼门关来说明工作危险要求涨工资；有的管100人的经理因为和管10个人的经理拿差不多的薪酬而牢骚满腹┅┅凡此种种，搞的人力资源部经理疲惫不堪，加上他们说的都有些道理，结果谁闹得凶就给谁加工资，由此也招来了更多的抱怨，都说会哭的孩子有奶吃，搞的人力资源部经理里外不是人。
人力资源部经理对此也感到很困惑：薪酬究竟按什么原则来定？每个职位到底该拿多少钱比较合理？同样是经理，职位工作有明显的差距，但如何区分出高低来？高低之间薪酬差多少才是合理？上述有些人的观点明显是谬论，如何解释才能让他心服口服？有没有一个工具把所有人的工资都公平的比较出来？
该企业的情况很有普遍性，许多企业，特别是优秀的企业，薪酬通常较有外部竞争力，但员工往往不满意，其中很大原因是内部不公平，事实上，员工关注薪酬的内部不公平要远远大于外部不公平。外面的人比他高100元，眼不见可能就心不烦，但是天天抬头不见低头见的人比他多拿10元钱，他心里就整天不舒服。薪酬不公平会极大的挫伤人员的工作热情，影响企业的发展。但如何保证公平，许多企业就犯难了，人力资源部经理的问题也是很多人心中的问题。要解决他这个问题，把所有职位价值公平比较出来的，就需要运用职位评估了。
所谓职位评估，就是评价职位价值高低的一把尺子，它按照科学的标准对各职位的价值进行全方位的衡量，使不同职位之间的价值具有可比性。通过标准的尺度衡量，职位谁高谁低，差距多少就可以一目了然。从而可以确定职位薪酬级别和待遇，实现以价值确定薪酬的目的和企业导向。职位评估是解决企业薪酬内部不公平的最佳措施，也是薪酬设计过程中的核心环节。
听到我们的解释后，人力资源部经理兴奋起来，配合该企业的整体人力资源项目，我们开展了职位评估，主要包括以下几个环节（如图所示）。这次评估的总体思路是：首先让人们认识到职位评估的必要性；然后确定具体的方法，让人员了解到这件事该如何做，接下来就是评估打分，将结果向大家公布，让人们确实了解各职位在公司的价值及排序。这是一个循序渐进、逐步深入的过程。
达成评估共识
通过与企业高层交流，达成双方的共识。我们认为，薪酬设计，改变人的思想最重要，要让人员充分了解职位评估的方法，了解薪酬设计的原则思路，这样设计的结果才能被人所接受。通过与高层领导交流，让他们了解到企业现有薪酬状况的危害；通过讲解著名企业的薪酬案例，让人员了解到职位评估是通行规则，职位薪酬设计需要通过多个指标才能全面反映其价值，而不是想当然的凭印象来确定、人为找平衡。最后阐述职位评估的具体操作方法。经过一番洗脑，大家的思想统一到价值决定薪酬的看法上来，达成了本次职位评估的原则。
确定评估原则
多人评估：让不同的人从不同的角度来审视评估职位的真实价值，群众的眼睛是雪亮的，通过多方汇总，形成比较公正的意见。这样避免一个人戴着有色眼镜看自己，总认为自己的工作比别人更重要，职位重不重要是大家说了算。
多角度评估：从不同的方面来进行评估，不能单纯的按照几个个别因素，如职务、阅历、学历、工作量等来确定，它们只是确定职位价值的很小一部分因素，要设计一个系统的评价体系，真正体现一个职位的真实价值。
适应行业和企业情况：评估标准不仅要保证先进性和科学性，而且一定要适应行业状况、针对本企业实际情况来设计。
确定评估标准
根据评估原则，我们确定了具体的评估标准。按照世界通行的职位评估方法，并根据本企业的情况适当做了调整。该评估标准主要从工作责任、复杂程度、任职资格、工作环境四个大的要素对职位进行全方位评估。每项大的要素下面有若干个子要素（如表：职位要素表略表），每个子要素由不同的等级构成，各个不同等级之间有明确的描述和区分（如表：指导监督的责任）。
根据各要素重要性，给予它们在整个评估中的权重和分数，如工作责任最能体现工作价值，该要素所占的权重就大，占45%；而工作环境对工作的影响较小，所以权重仅占15%（见表）。确定了大项要素的权重后，然后根据各项子要素的重要性进行权重的二次分配，对子要素的各个等级再定分数，这样不同职位就能在不同的等级上有所体现。如指导监督，按照等级和标准，在评估中我们就很容易确定，普通员工处在1级，得分为0，而总经理处在6级，得分为20分。
成立评估小组
公司成立临时性的评估小组，实施具体的评估，解决出现的问题。根据本企业的实际情况，我们确定评估的成员主要由公司高层、中层主管和有直线下属的人员构成。评估主要上对下的方式，即由部门经理评估直线下级、高层经理评估本系统所有职位和关联职位；总经理、人力资源部和咨询公司评估所有的职位，这样，每个人都能对被评估的职位比较了解，避免了不熟悉职位盲目打分的情况。
我们同时确定了每个人的评估权重（如图：评估小组成员及权重表），评估权重设计坚持这样的原则，对职位越熟悉，关联关系越大的人占的权重越高。咨询顾问权重之所以高，是因为他与被评估职位没有任何利害关系，能站在公正的立场客观审视各职位的价值，避免各部门经理向着自己人，打分偏高的情况。
培训评估人员
为了保证评估结果的公平、公正，符合各职位在公司的真正价值，评估前，由咨询顾问对评估人员进行了培训，针对每项评估要素进行了逐条解释，并针对人员有疑点或误解的地方进行了重点澄清，根据人员关注的问题进行了解答。同时，为了保证评估的效果，我们挑选了几个职位进行现场评估演练和点评，这样人员就比较清楚的了解评估要素的确切含义和打分方法。
评估实施
培训完毕后，就开始实施评估了，为了保证评估的科学性，不受人为地干扰，我们要求所有的评估人员在一个密闭的房间里实施评估，其间不许相互打听，不许商量，每人评比自己掌握职位的问卷，评估完成后就交卷走人（因各人评估的职位数量不一）。对人员的疑问，我们也及时进行了解答。同时，为了提高人员打分的准确性，我们还传授了一些打分的方法和技巧。
分数汇总排序
首先把每份答卷的各项分数进行统计为一个总的分数；然后把不同人评估的相同职位进行归类，再按照规定的权重把这些分数进行统计汇总，这样就得出了各个职位的具体分数，这个分数就代表了职位在公司的相对价值。
把每个职位的汇总分数在全公司范围内按照高低排序，各职位的价值高低就得到了体现。另外，该职位与其他职位之间的价值差别也有了可以量化的标准。如上面所说，看车工的分数只得了35分，属于最低分，虽然看车工在环境这个大因素上的分较多，但他几乎不承担责任、工作也毫无复杂性可言，因此分数低就在所难免。而营销经理的工作复杂性、要求的技能要远远大于后勤经理，因此它们的分数就有了明显的差别（参见：部分职位评估分数及薪酬归位图）。
评估分数归位
评估分数汇总排序后，这项工作并没有最后完成，因为这个分数只是代表了分数在企业的相对值，并不是薪酬的绝对值。要把这个分数转化为薪酬，还需要一系列工作。要根据企业外部薪酬调查数据，确定企业薪酬在市场上的相对位置；要根据企业的工资总额，本地区的最低工资收入规定等，确定本企业薪酬的起薪点、顶薪点，根据这些数据划分出企业整个薪酬体系的等级和档级，以及每个分数代表的薪酬数额，与具体得分数相乘后，就得到了职位的具体薪酬数额。
通过这样一系列的换算后，每个职位的薪酬就真正出来了（如上表所示），如看车员，因其分值少，所以他的工资水平仅比当地的最低工资保障多一些，而营销经理要比后勤经理几乎要高一倍。同时，技术工程师虽然没有当官，但是因为他的职位价值高，因此薪酬要比后勤经理还要高。这就给技术人员提供了薪酬晋升的有利通道，改变了过去技术人员工资晋升靠当官的窘境。
通过职位评估的实施、培训和逐步运行，极大的冲击了人们的原有观念。资历、学历不再是关系薪酬的主要方面，职位有没有价值、有没有含金量成了最主要的因素，而摆在明处的各项评估标准也让那些单纯强调某一方面的人无话可说。人员拿多拿少有了科学的依据。看车员再也不是一个人人争抢的职位。人们更加注重锻炼内功，提高自己的价值和含金量，人力资源部经理再也不为人员调薪而发愁了，公司形成了一个按价值取酬的科学的行为导向。