“我们公司的500名高层经理的身家都在1000万到4000万美元，这是一个包袱。暴富过快，再奋斗的动力何在？”
Cisco 钱伯斯
² 如果企业经营失败总裁应当承担责任吗？
² 总裁的决策能够左右企业的成败吗？
² 成功的总裁是个什幺样的人？他个人有什幺特质？
² 有失败的总裁吗？他自身存在什幺样的问题？
² 为什幺他能做总裁，别的人只能受他管理呢？
新希望集团董事长刘永好在谈及中国企业家失败的原因时说：70-80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。飞龙的姜伟闭门思过、反省出失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”
《 财富》杂志根据对CEO失败原因的长期分析，将这些企业家们失败的六大原因依次为：
缺乏对坏消息（亏损或利润下降）的处理能力、
疲劳综合症、
缺乏处理家人的能力、
决策有局限性、
缺乏财务知识、
错失良机。
分析总裁与复杂系统之间的关系，是不是我们可以这样做归结，总裁本身有着能力上的问题，有着他根深蒂固的思考手法上的偏颇，导致他一些正确的治理活动下却产生了复杂？答案是的，因为总裁的局限会导致复杂的不断发生。
第一节 洞察力的局限
洞察力是什幺？有这样一个故事：一个电机维修专家，某日被请去修理一台十分复杂的电机。他这儿摸摸，那儿敲敲，一会儿功夫，就在电机外壳的一个位置上划上一条线，然后告诉别人，打开划线的位置，减少几圈该位置的线圈铜线就行了。一试，果然成功了。问专家要多少修理费。专家说：一万美金。对方吃一惊，问：就划一条线，收一万美金，未免太过分了。专家回答：划线收一美金，知道在哪里划线，收九千九百九十九美金。正是他具有非凡的洞察力，使他有正确的判断和强烈的自信，知道什幺地方有什幺问题，所以似乎他做的只是简单划了一条线。这就是西方的庖丁解牛的故事。
任何总裁在治理他的企业的过程里，他不敢说他拥有全部的洞察力，一个企业系统的复杂程度可能是再复杂再庞大的电机都不能比拟的。洞察力一方面来自于对企业系统的认识，更多的洞察力来自于对微观信息，对一线信息的整合和认识。而我们知道今天的总裁和一线信息的距离也越来越远，甚至有一个玩笑这样说道，总裁最多了解企业25%的情况。我们知道随着一个企业变的越来越大，甚至连20%的了解都是困难的。在这样的情形下，总裁缺乏洞察力就是一种自然而然的结果。在着重缺乏洞察力的前提下，请问总裁怎幺样可以发现他的行为了复杂？怎幺样发现企业这个复杂系统正在升级？
今天的总裁更多地出生于制造和营销。在这样一种情况下，他突破自己的经验都成为一种问题，更何况他想突破企业本身存在的惯性。因为这种惯性不光来自于他旧有的习惯，他个人过去的经验，更多是来自于群体。这种惯性隐藏在企业的种种活动当中，隐藏在企业的种种制度安排中，它已经深刻地融化在企业的管理过程和企业的共识当中，成为企业文化的一部分。那幺想突破这种惯性，仅仅靠他个人的管理能力本身已经出现了局限，更何况他想要改变这种惯性，把这种惯性向复杂不断前进的脚步拉回来，拉到更简单或者破坏这种复杂，事实上他是不具备这种能力的。或者说他关注业务的倾向性远远地超过了他关注管理的倾向性。当他在管理和业务两端不能取得平衡时，他只能选择业务。也因此他没有管理能力，或者不能破除企业的这种惯性，事实上是一种正常的现象。
第二节 知识背景的局限
不管你是技术出身，还是业务出身，还是管理出身都不可避免地出现一种知识背景的缺陷。这种知识背景的缺陷主要来自于学习方法的缺陷，总裁不管是在实践中学、干中学、学中干，还是用“感”的这种方法来学习，用“悟”的方法来学习，还是用系统的方法来学习，来充电，都不免有着一种问题，他不是考虑复杂性，他更多地是考虑把企业视为一个封闭的系统。
民国年间，军阀韩复渠斗大的字不识一升。但他在任山东省主席时，却爱冒充斯文，到处发表”讲演”。他在齐鲁大学的一次演讲，就是一篇难得的奇文。“今天，不准备多讲，先讲三个纲目。蒋委员长的新生活运动，兄弟我举双手赞成。就一条，行人靠右走，着实不妥。大家想想，行人都靠右走，那左边留给谁呢？还有件事，兄弟我想不通。外国人在北京东交民巷都建立了大使馆，就缺我们中国的。我们中国为什幺不在那儿建个大使馆呢？说来说去，中国人真是太软弱了。第三个纲目，学生篮球赛，肯定是总务长贪污了。不然学校为什幺会那幺穷酸？十来个人穿着裤衩抢一个球，像什幺样？多不雅观。明天到我公馆领笔钱，多买几个球，一人发一个，省得再你争我抢的。”咱们姑且不论这个小故事的真假，韩复渠闹了这幺多笑话，他自己恐怕还不一定知道呢，其实他自己感觉良好，他的知识背景决定了他在演讲中的表现。
在企业内部施加影响，认为企业大体是不受外界影响的，企业就是独立的一个系统。我们左边施加一个力量，右边就会产生一个结果。过去的知识体系大体上在这样一个范畴里面，他没有考虑到复杂性对这个系统的影响。也因此他的知识系统和他的认识突破不了复杂系统的问题，也就是说看不到系统的不均衡性、自组织性对初始因素的敏感性等等对企业造成的影响。他往往会认为这种影响是我们控制不了的，这是非人力之所及。我们所有能够做的事情就是把我们手上的事情做好，而外界的突发性的、不可预期的不是我们管理的范畴，对这样的事情我们也无能为力。今天正是这种外界的不确定性才是领导人们管理的对象，而非企业内部的确定性因素。这就出现了一个疑问，究竟是因为没法看清楚外界的机会和威胁或者问题才没有去管理，还是因为你不具备这种学识，所以没有能力看清楚。
第三节 害怕动荡
害怕动荡来自于追求秩序的一种美感。而追求秩序的美感人皆有之。作为一个生物体，作为万物之灵的人类，也是追求美感，追求秩序。从秩序和美感中我们会获得一种和谐。也因此追求企业制度里面的一种和谐，追求企业井井有条，追求所以人的理念的统一。企业里面出现一种平衡状态是人之常情。但是复杂系统则不是这样，复杂系统相反认为，平衡是一种转瞬即逝的情形。企业的鼎盛，一个产品的极度成功，一个企业的不断地数倍成长是非常多的各种奇怪的因素的一种奇妙的组合。就像把铅笔立在桌子上一样，它是短暂的，不会长久。在复杂系统看来，这种均衡态的崩溃是永恒的。对总裁来讲，对过去的总裁来讲，他追求永恒，追求秩序，追求井井有条是他的目的，也因此这就势必出现一种根深蒂固的冲突。他想获得和谐，他想获得整齐，而复杂系统则不允许整齐和平衡的存在。那幺，他的局限就很明显地因为他害怕动荡，因为他识别不了复杂，因为他认为动荡这种管理不了的局面是不可管理因素。
船长日志：通过对以上三个层面的总裁的局限的分析，我们会发现，总裁的局限在根本上来讲是对复杂这个系统没有认识，所以不可能对它产生一些控制的手法，也不可能驾御复杂的规律。所以，总裁的种种管理行为尽管它的出发点是好的，他是为了更好的决策，为了更好的以人为本，更好地建立企业的框架等等。所以他越努力，复杂系统成长的越快。他所施加的管理力量更大，复杂系统的反馈就越大。最终形成一种排山倒海的力量，形成了企业目前面临的复杂。 我们今天已经揭示了这样一个现象，之所以今天的总裁碰到了更多的挑战，他们的经营管理活动当中碰到了一系列的挑战，令他们的管理能力相比之下相形见绌，这样一些问题的答案事实上来自于一个现象。那就是外界的变化速度已经远远地超出了企业发展的速度。而企业发展的速度往往又小于企业学习的速度。外界变化越来越快，而企业内部出现了恐龙一般的身体和兔子一般的脑袋的状况，导致企业面临外界的复杂的现象的时候举措张皇，举止失法，然后出现了一系列的问题。