论企业多元化
—多元化经营的多维模型及几个命题
指导老师：陈强虎 学生：陆飞
经济管理学院 02经济 0218034
摘要:有关公司多元化经营的讨论很多。该文首先对前人提出多元化的文献进行介绍。本文主要讨论最近关于论企业多元化经营的几个新观点:提出企业多元化经营的难度模型,并据此给出了多元化经营的几个命题,提出多元化维度应包括业务,空间与功能三个方面。其经营难度随这些维度的多元化程度的高低及其组合而定,以及多元化经营的难点及关键。企业是一种能力体系,能力是企业战略决策的根本因素,从能力匹配观点出发对企业多元化进行重新评估。
关键词;多元化经营;企业扩展;二维模型;三维模型;业务多元化;地域多元化;企业内部职能多元化;能力匹配。
一.企业多元化问题的提出
（一）多元化理论的开创
近年来关于企业多元化经营的命题讨论的沸沸扬扬。企业多元化经营又称多样化经营,也有的称为多角度化经营,是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有发展潜力的产品或通过吸收,合并其他行业的企业以完善产品业务结构或丰富产品组合的一种经营模式。企业多元化经营战略是由著名的产品市场战略大师安索夫(1965)提出的,它是企业发展到一定阶段,为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现在发达国家的多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用了这种经营战略。多元化理论研究可以追溯到1957年，安索夫在《多元化战略》中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少来定义多元化，无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异。
1959年，彭罗斯在《企业成长理论》一书中，定义”多元化”为”多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。”彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。
1962年，钱德勒发表专著《战略与结构–工业企业发展的历史阶段》。提出了”结构跟随战略”的著名论断。指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键。同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河，指出除非企业的组织结构发生相应的变化，否则企业的多元化会导致绩效下降。
同年，高特《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生，这是第一本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》（SIC）中的四位数行业分类为依据，来计量企业多元化程度。”多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化。”高特在四年后进一步明确道：”多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加”。
安索夫认为它是企业发展到一定阶段,为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。就解决企业业务的增长空间而言,多元化就是企业发展到一定阶段的必然选择,此外多元化经营可以起到分散风险和发挥范围经济的作用,值得一提的是企业发展多元化并非是现有的产品业务已经发展到了穷途末路,市场得到了充分的满足或无利润可赚的地步而是企业为了追求更高的利润把企业的资源配置到更有效的业务上。
重视扩展和多元化的战略在20世纪六七十年代是较为普遍的趋势,但由于多元化过度发展也产生了一系列的问题,规模过大造成了管理复杂化与困难化:管理层过多,效率低下;业务过度多元化使高层难以作出有效的管理使每一个业务保持其战略优势;巨大的非正常的债务;难以实现协同作用;出现大企业病等。虽然多元化经营在达到一定程度时可能是有效的;但多元化的利益来源却不清楚;在多元化经营中实现效率也是困难的;广泛的多元化通常与更糟糕的业绩水平相关系。
（二）多元化研究的两个学派
尽管有大量的方法、模型来测度公司的多元化，但都可以归结为两个主要的学派：基于SIC的产业组织理论学派和基于类型学的战略研究学派。产业经济学派关注企业多元化的深度与广度，而战略学派更加关心多元化的本质。
1.产业经济学派（产业组织理论）
产业经济学派是以异质市场数量来进行多元化判别。以需求交叉弹性作为判别独立市场的基础，如果交叉弹性高，产品易于相互替换，则属于相同市场；如果低，则产品属于分离的市场。
高特在1945年SIC分类框架的基础上测算业务数量，这种方法的缺点是难以说明公司各业务类别在公司总销售额中的比例，从而夸大了公司实际的多元化程度。之后有诸多学者从产业组织理论的角度基于SIC建立了多元化水平测度模型，例如，Miller的”产业中多业务公司的数量”、Carter的”公司非主导产品的资本使用”等等。但最为著名的是贝利1979建立的”熵”值测量方法，帕勒普1985年以该方法进行了企业多元化测算。
高特开创的基于SIC研究多元化的方法的优点是易于使用，所需时间较少，而且由于SIC数据的可获得性增加了计算的可复制性，从而使该方法获得广泛认同。但是，这种方法的一个缺陷是，诸多学者得出一些不确定甚至相互抵触的结果。另外，SIC主要基于产品的异同点，从产品的用途进行划分，有时也基于生产工艺和原材料来进行产业分类，SIC的编制原则影响对多元化的判别。
2.战略学派
在企业战略管理研究体系中，多元化是战略研究中的一个重要内容。战略学派对多元化的研究更加注重从企业的外部环境、内部资源的角度去探讨企业应该进入的业务领域，以及通过资源和能力的协同作用所产生的服务于战略目标的效果。
企业多元化研究的开山鼻祖安索夫就是属于战略学派的杰出代表。上个世纪70年代，鲁迈特基于多元化分类学的研究将多元化战略学派的研究推至了顶峰，在此后至今的30多年里，多元化战略学派的研究基本都是采用鲁迈特的分类方法，在这基础上探讨多元化的范围与类型。
鲁迈特的方法运用起来较为耗时，而且，由于该方法对定性判断的依赖程度未得以证明，理论界普遍担心方法的可靠性。然而，诸多学者运用鲁迈特的方法在绩效判断方面能得出较为一致的看法。
（三）多元化的测度
1.多元化水平
对于企业多元化水平的度量，传统方法是通过度量企业经营的产品数量来实现。1974年，鲁迈特提出专业化比率来衡量企业的多元化水平，但这一指标只考虑了企业最大业务销售在总销售中的比重，没有考虑其他多元化业务对企业多元化水平的影响。1975年，贝利修订”赫芬达尔多元化指数”。1979年贝利提出”Jacquemin-Berry 熵值测算法”。
1985年，帕勒普使用此法进行了多元化水平的测算。帕勒普研究证明，采用熵的方法计算的多元化指数的下限为零（即单一业务的企业），没有上限。当指数大于3时，企业已经处于相当高的多元化水平。帕勒普的研究方法在研究资料充分时十分有效，但任何资料的缺陷都将使这种方法的使用效果大打折扣。
2.多元化的分类
从产业组织理论研究企业的多元化经营的研究者并不区分不同类型的多元化，但从战略管理角度研究多元化经营的学者则对多元化作了进一步分类。1970年，赖利在《分部制与多元化》一书中，提出以一个企业的某一类产品占总销售额的比重大小，即专业化率来测量该企业的多元化程度。1974年，鲁迈特提出了相关率，即企业最大一组相关业务的销售额占企业总销售额的比重。同时，将赖利的”产品”改为”业务”的概念。鲁迈特的具体分类见表1。
1988年，卡彭等人根据市场专业化程度对多元化企业进行重新分类。分类指标采用了专业化比率（SR）、市场分类比率（CR，指企业中最大市场类别占企业销售收入中总额的比重，其中市场划分成消费品市场和产业市场）、产品比率（PR，指企业最大产品组的收入占企业销售收入总额中的比重），分类如表2所示。
根据这种分类，卡彭等人分析了不同类型企业的绩效，弥补了鲁迈特分类忽视市场因素的缺陷。但是，对于市场的区分过于粗略，只将市场分为消费品市场和工业品市场，而且有些业务很难界定是属于哪类市场。
二.企业多元化经营的几个提法与推论
以下分别从企业多元化经营的内容,多元化经营的难度,多元化经营的特征,多元化经营成败,企业能力与多元化的匹配等问题提出命题并作出若干推论。
（一）关于企业多元化经营的内容
企业多元化经营的定义为同时在两个或以上的业务里运营的企业。将多元化经营按业务进行研究是最为普遍的方式。由此派生出企业的相关多元化与无关多元化。有些学者则从产品多元化与市场多元化来研究企业多元化经营。
图1。多元化经营的二维模型
然而许多人很少注意到企业内部职能的多元化问题,所谓企业内部职能是指诸如物流,营销,服务等业务活动。现实中企业业务是由企业内部多种职能共同组成的,特别是多元化企业在经营活动中往往将上述企业内部职能统统概括在企业运营范围之内。
因此,现实中的多元化经营的内容总要涉及上述三个维度,从而形成三者之组合。因此,我们的出以下几个新命题:
命题1.多元化经营包括业务,空间(地域)与功能三项内容,因而组成了一个多元化三维模型。
多元化经营的内容可以用图2所示的多元化经营三维模型加以分析,如图2所示多元化经营的第一个维度是横坐标所示的业务多元化程度,可由相关多元化和无关多元化纵向一体化来衡量;第二个维度是从纵坐标所示的企业内部职能多元化程度,可由涉及制造,物流,营销,服务等业务活动的多少与组合来衡量;第三个维度是斜坐标所示的地域多元化程度,可由所涉及的空间范围区划,如省,市,国别,区域,洲际,全球来衡量。
图2。多元化经营的三维度模式
图*多元化经营的三维度立体模式
利用多元化经营的三维模式可以对任何一个公司的多元化经营程度作出清楚的认识。例如,肯德基的业务多元化程度很低是快餐业;但其地域多元化程度最高,业务覆盖了世界主要国家和地区,是一个典型的全球经营者;其企业内部职能多元化程度也很低,只有一个快餐服务。对沃尔玛,通用汽车(GM)和通用电气(GE)可以用上述三个维度来标示出各自在多元化经营三维度模型中的位置。沃尔玛的业务多元化程度和企业内部职能多元化程度低,但其地域多元化程度很高。通用汽车(GM)的业务多元化程度较高,且地域多元化与企业内部职能多元化程度均很高。以业务多元化为例，GE不仅有飞机发动机制造,维护，还涉及金融,保险,媒体等既属于纵向一体化又是无关多元化。
又如,对1999年世界前20家食品公司的多元化程度可按三个维度作出如下分析。
按产品与业务范围，20家食品公司可分3类;(1)以食品为主营业务–食品在销售收入占到50%以上;(2)食品及相关业务–食品及与之相关的业务的销售收入占总收入的50%–80%。(3)业务多元化—食品只是其广泛业务中的一方面。其销售收入不到总收入的50%。在上述20家公司中,10家属于食品为主营业务,4家属于食品与零售为主要业务,6家属于”业务多元化”
按企业内部职能多元化，上述20家公司的食品业务和按制造(食品加工),物流,营销来区分。
按业务活动的地域范围分，世界主要的食品公司可分为3类;(1)全球经营者–产品销售到世界纵多地区和市场;(2)区域经营者–产品销售到众多市场,但倾向于一个或两个区域和市场;(3)国别经营者–倾向于集中在一国市场内。
（二）关于多元化经营的难度
在讨论多元化经营的成败与绩效，人们更多的是注意业务多元化。实践中多元化经营的难度是决定多元化经营成败的重要因素。多元化经营的难度首先与个各自维度的多元化程度相关。并与由三个维度综合决定的多元化程度的高低相关。
从此，提出以下命题
命题2.多元化经营的难度随业务空间（地域）与功能三个维度的多元化程度高低及其组合而定。
以图*中的所标识的四个公司为例来看，多元化经营的难度依次是GE,GM，沃尔玛，肯德基，因为GE处在三个维度坐标均离原点最远的距离的位置。
在现实中，有的情况下处理业务多元化难度大，另一些情况是处理地域多元化的难度大或处理企业内部职能多元化的难度大。现在众多的跨过文化管理即业务地域多元化的程度越来越高。随着世界经济国际化程度越来越高，跨国公司活动的范围越来越大。越来越多的公司正演化成为全球性的公司。目前跨地域，跨国界的综合协调和控制能力成为全球500强的主要特征。如法国的家乐福在全球31个国家有经营网点对于全球性公司的多国化经营，国际化程度，地域多元化程度可以用跨国度指数来衡量。联合国贸易发展委员会于1990年起采用跨国度指数来衡量公司国外活动的卷入度。任何跨国公司进入新市场都很重视跨文化差异的影响。往往能通过识别文化差异后进行有效的文化沟通。在共同目标和利益的驱使下发展文化共感，最后实现跨文化的融合。
然而，按多元化经营的三个维度衡量，中国缺少像GE,GM这样的跨国公司，也缺少像肯德基那样业务单一但地域覆盖了全球的公司。中国进入世界500强的公司大多带有一定的政府垄断特点，如石油化工，通讯等企业，其跨国指数很低。
结论1；中国企业最缺乏的是多元化经营的跨地域的控制能力，跨文化协同能力。
（三）多元化经营在企业内外部的表现
从表面上来看，多元化的选择包括两个问题：业务维度和业务规模，粗略的讲，它是由企业内部特征的相关市场共同决定的。企业内部特征包括企业资源，产品，业务链的技术和盈利特征。企业内部的交易成本等因素。相关市场包括企业目前所涉及的和有能力进入的市场，其特征因素包括可以进入的市场的需求空间，价值容量和生命周期等。
在企业内部企业物质资源和技术资源的特征也起着重要作用，在很大的程度上决定着范围经济的实现。企业资源用途越广泛，不同用途创造的市场价值也不同，那么在使用时各种用途之间的替代性越弱，就越适合发展多元化经营，如果替代性较强，那么资源在各种用途之间的分配应该满足边际效率相等的规则。
图3。企业资源能力与能力生命周期
（四）能力匹配和企业多元化经营
企业是一种能力体系。能力是企业战略决策的根本因素，多元化可以是一个过程。企业由此以寻找那些与其能力相匹配的经营活动。
企业能力理论是20世纪90年代开始发展起来的一种新兴的理论，起源于企业战略理论并进而对企业理论甚至产业组织理论都产生了越来越大的影响。企业的能力是聚集而成的物质设施和员工的技能，尤其是中高层管理者的能力。具体而言是市场开拓，销售，产品发展，组织等方面的技能。企业在经历了一定时期的发展后会逐渐积累一定的超额能力。这种能力可以使企业发展多元化经营战略。因为，那些拥有产业间可转移的超额能力的企业可以选择多元化作为一项最优化战略。从动态的角度来讲，企业寻找新的经营活动的过程就是一个企业能力的很好的匹配过程，多元化能被视为一个围绕着企业能力的动态最优化战略，企业可以通过不断地进入新的产业，以寻求和其能力相匹配的经营活动使企业的超额能力得到充分的利用，企业在原有的基础上获得更大的发展。
图4。企业能力与企业多元化经营
（五）多元化经营的特征
一些学者的研究表明自20世纪50年代以来，所有的发达国家的大企业几乎无一例外的进行了多元化的扩展来进行多元化经营，而那些仍然是单一产品的企业组织，则在世界大企业的名单中逐渐消失，有学者在分析现代企业结构时指出；“最近，大型公司的第4个显著的特征已经出现—就是产品相互关联或无关联的多元化经营”，大企业一直在进行多元化，多元化使企业更为平衡。为此，我们提出下个命题。
命题3.多元化经营是现代企业经营的特征，多元化是大企业的基本生存方式，特别是跨国公司的基本生存方式。
1．成立于1879年的爱迪生电力照明公司是通用电气的前身。在爱迪生时代（1879–1892）爱迪生电力照明公司和汤姆逊。休斯顿公司合并成立GE公司，后者生产交流电器与前者生产直流电器相关互补。这表明，GE成立之日就是一个电力生产与应用的垂直一体化企业。2。科芬时期（1892—1922）的GE把产品线扩大到所有应用电力的领域，例如：电动机车，变压器，电扇，蒸汽轮机，小家电（烤面包机，电烤箱，电熨斗等），电机等，使GE成为电力生产，传送，使用为轴心的多元化企业。3。杨格，斯沃普，威尔逊，里德时期（1922–1950）GE加大了多元化的步伐，大幅度增加产品种类，先后进入塑料，发动机和大家电。4。科迪纳时期（1950–1963）。GE进入核能发电，航天领域。科迪纳领导GE把握第二次世界大战后蓬勃的新市场和科技的发展，在“全力冲刺”的口号的鼓舞下GE开发了新的产品和新的市场增加了20倍，成为美国最大的多元化企业。5。博尔奇时期（1963–1972）。博尔奇及GE增长委员会归纳出美国经济的九大增长领域，并制定了全面发展九大产业的战略，“以超越国民生产总值的增长率”其表现是GE内部的部门增加到350多个，分属于46个具有竞争力的“企业战略业务单元”，结果是1972年的营业额和盈利均比1963年增长了1倍。6。琼斯时期（1972–1980）。GE经营的主要行业领域有：矿业，石油，开采与提炼，照明器材，中央空调，电缆与车辆，电机，电力运输，涡轮机，工业电子，塑料，发动机，医疗设备，金融服务，工厂自动化设备等。大小行业总计达60多个，堪称典型的大规模多元化企业。7。韦尔奇时期（1980–2001）。韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加快，全球竞争愈益激烈。为此，领导公司重构了产业平台，保持了长达20年的高速增长，至今仍呈现强劲增长的态势，韦尔奇产业调整的思路表现为这样的演进路径：归核化专业化。此外GE是由20余个产业集团组成的，从大集团来看是高度多元化的，但是GE每个产业集团的产业相对集中，即每个产业集团是专业化的，各产业集团又是相当独立的，这表明GE是一个由专业化产业集团虚拟整合的多元化集团。
据统计，1998年的德国西门子公司，其经营活动覆盖了14个行业250多种业务是一个业务多元化程度，相关多元化与无关多元化程度极高，地域多元化程度也很高，以及由企业每部职能多元化程度都很高的跨国公司。
(六)多元化经营与企业业务，市场的新增长与转型。
多元化经营能平衡市场周期对企业总体经营活动的影响，使企业收支更加平稳，并且在多元化经营的众多业务，市场中有的渴望成为新增长，并从而推动企业成长于转型。从企业发展史上看这样的例子并不少见。
芬兰的诺基亚公司(Nokia)1967年的业务包括木材精加工，电器，橡胶和电子。但当时电子业务只能占整个集团收入的3%，仅有460名员工。之后，公司电子技术与业务在无线电通讯方面获得发展，并于20世纪70年代末开始生产无线电话。20世纪70年代，80年代公司在电视机制造业高速扩展，但是1989年其电视机业务完全崩溃，得益于其在移动通讯领域的基础，诺基亚放弃了传统业务，以电信为主导专注全球化增值业务，用了不到10年的时间就超越了著名的摩托罗拉一举成为世界第一的移动电话制造商。
命题4。多元化经营有助于形成企业业务，市场的新增长点，甚至超过其传统或主要业务。
(七)如何处理多元化经营
如前所述，GE的商业模式是多元化经营程度很高的。然而通用电气是成功地实行多元化经营的公司。通用电气处理多元化经营的方法是把每个业务用不同的方式来运作，而不是用同一个方式来运作所有的事情。而每一个业务在其领域中都是数一数二的。
因此，首先需要正确处理扩展方式与企业资源相配合的关系。考察企业成长方式，重要的是正确处理内部积累与外部成长的关系。
其次，需要不断地对公司多元化经营进行调整。多元化的各项业务要做到足够好，这样才能是企业在经营过程中增加稳定性，否则只会进一不拖跨企业。
三.结束语
多元化经营一直是困扰企业的课题。许多企业在进行多元化过程中缺乏定位核心竞争力的能力，而一谓的把多而全看作多元化最显著的特征而忽视多元化经营思想是使企业更加稳定。从而提高企业综合实力。为此，我们得出判断，我们不必担心企业多元化问题，而应致力于做好各块业务。
本文的结论是，把企业的失败与业绩下滑归因于多元化的发展思路是错误的。在实践中，一定要把握企业能力匹配与多元化的相符合。但正如世界500强企业一样多元化经营是每个企业做大做强的必由之路。要充分认识和理解多元化在新的市场环境下的新含义。对多元化经营进行适时的调整。
[参考资料]
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