高互动性的工作，让员工的存在价值比以往更高，不再轻易地被机器设备所取代，却也高度挑战企业在这个潮流中人力资源管理的能力。
当企业与组织不断借自动化和全球化的力量，一波接一波地削减人力成本、提高竞争优势之际，任何可能被机器或代工业取代的工作者心中莫不惴惴不安，就像高速公路ETC系统上路之后，预计6年内将完全取代人工收费员一样，趋势如此，从业人员也只能无奈地接受事实。
从组织的角度来看，节省人力成本固然值得欣喜，但这样的竞争力却无法维持太久，原因是借助新技术和调整组织结构所取得的成本优势，很容易被其他竞争者模仿——你投资复杂的电脑软件，别人也做得到；你远赴他国，委外代工，别人立刻跟进。于是付出心血虽多，竞争却越发惨烈。
有价值的员工不易被取代
麦肯锡季刊近期刊登的一篇文章便针对这种现象，提出值得参考的观点：过去组织精简人力、提高生产力，着重的是从原物料变为产品的转化型(transformational)生产工作，以及大体而言不涉及复杂决策与人际互动的交易型(transactional)事务工作，这两类工作多半属于常态进行的例行公事，因此流程可以很容易被切割、精简，然后用机器或更便宜的他国（地区）劳动力取而代之。
但是组织不能用相同方式对待最有价值的员工，他们的工作特质是涉及大量人际互动和决策，譬如管理者、业务员、客户服务代表、艺术指导、医护人员等，他们互动的对象包括其他员工、顾客、供应商等。他们以本身的知识、判断力、经验和本能为基础，做出复杂的决策。这种工作称之为内隐型(tacit)高互动工作，因为从事者的工作能力来自个人经验，属于非言辞所能传递的内隐知识。
根据麦肯锡的研究，如今许多公司里高价值决策者的人数和重要性双双增长，亦即组织里解决问题的人增加，执行业务的人减少，消长之余，企业的组织方式也跟着改变。
此外，从事复杂互动性工作者的薪资较高，他们对公司吸引顾客、竞争、获利等能力的影响深远。如果企业懂得善用内隐型员工，并能设法提高他们的生产力，不但潜在利益庞大，而且所获得的竞争优势将能长期维系下去，不必担心同业跟进和模仿。
细看内隐型工作的性质，可以发现最关键的特征是互动性强，如搜寻、协调、监督职务都在其内。这几年来发达国家的高互动性工作之所以越来越重要，幕后推手就是如火如荼的专业分工、全球化、技术创新，这些动力不约而同地强调沟通互动，同时促成电子邮件、及时通讯等廉价与轻松的互动方式。
目前美国只有15%的受雇人力从事直接生产的转化型工作，其余就业者的工作或多或少都牵涉到与他人互动，只是每一项工作的互动比例高低不同，对企业的价值也有不同，譬如记录零件出货到某仓库的流程算是例行互动，而管理供应链却是复杂互动，两者所创造的价值差异极大。
过去6年来，美国就业市场中内隐型工作成长迅速，比交易型工作的成长快了两倍半；自1998年以来，美国创造的就业机会中，高达7成(450万个)的职务涉及判断与经验，对内隐型员工的需求仍然在增加，几乎所有公司都殷切需求经验老到的第一线管理人员。
善用内隐型员工提高竞争力
站在企业的立场，既然内隐型员工的需求量大，加上这类员工的雇用成本高昂，因此设法提升其生产力就变成企业的重要课题。过去改善员工生产力的重心放在交易型与转化型员工的身上，如今必须转移焦点，否则缺乏生产力的内隐型员工一样会成为公司的成本负担。
提高内隐型员工绩效的重点不在于公司内发生多少内隐型互动，而是这类互动应该为公司带来多少附加价值，因此流程设计与绩效改善都与以前的方式迥然不同。由于内隐型工作大量互动的特征使然，企业必须采纳全新思维，调整组织结构，并善用创新技术，使结构松散的团队致力于更有效的合作。
想要改善内隐型员工的生产力，企业主管首先必须意识到两项重要改变：
1、企业用来改善内隐型员工绩效的科技、运用方式与过去有很大差别。
机器无法辨认未经编码的模式，无法解决新产生的问题，也无法察觉人的情绪反应并采取适当的对应行动，换句话说，它们不能像过去取代交易型员工一样，那么轻易的取代内隐型员工。反之，企业可以通过截长补短和拓展机器内隐能力与活动的方式，让内隐型员工如虎添翼。
2、利用科技提升效能的万灵丹很难复制到内隐型员工身上。
观察过去10年来企业提高员工生产力的方式，就可以明白他们之所以成功，主要是因为其采纳了其他公司证明有效的管理实务，通常也涉及引进新技术。
举例来说，美国百货业龙头沃尔玛率先开发出多项自动化流程，将原先必须依赖人力的交易型活动(如追踪货物、与供应商交换商情、预测需求等)转变成自动化过程，因此能迅速攻下大片江山。接下来大部分百货零售业者也群起效尤，纷纷采用沃尔玛的创新技术，因此产业整体的生产力也随着提高。
然而内隐型工作的成功典范却很难复制，优秀员工的互动与决策能力是模仿不来的，他们善于利用有形与无形资产的智慧，更不能转化成电脑软件或作业流程图，然后推广到其他同业。
利用技术与组织来改善
基于上述两种改变，有心的企业仍需要考虑从技术和组织两方面，改善内隐型员工的绩效。
以技术而言，虽然科技无法替人做决策，但是运用适当的技术，却能够尽量减少公司的低附加价值活动，让员工专心从事高附加价值的工作；技术也有助于提高内隐型员工的决策品质、速度、规模，譬如运用电脑软件和资料库去搜集、过滤资讯，并可迅速正确理清重要趋势。
在组织方面，建立良好环境鼓励内隐型员工探索新点子在较扁平的组织(团队导向架构)中运作、自动自发工作，都是提高内隐型员工生产力的可行性组织调整。此外，人力资源部门也应该尽量雇用、培养内隐型员工，并找出合适的管理与绩效评估制度。虽然目前仍欠缺保证可行的途径来建立这样的组织模式，但企业必须在困难中摸索，但正因为如此，一旦建立起优势，将可望在竞争局势中长久立于不败之地。