对某司人力资源管理问题的初步分析
敖俊慧
相关背景：
某公司成立于1998年，是生产医疗器械的高科技专业公司，经过近7年的高速发展，现已形成研发，采购、生产、销售、售后服务完整的价值链。公司现拟扩大经营规模，不过对公司人力资源状况存在一些困惑。一方面，公司急需研发人员，但却经常不能及时招到合适的人才；绩效考核方面，考核过程就像走过场，员工反应平淡，主管经常打人情分；文化建设方面员工缺乏足够的凝聚力和活力……针对上述情况，现结合自己掌握的工作实务知识，对该司的人力资源管理现象作初步的分析。
一、 关于招聘方面：
导致不能及时招聘到合适的人才的原因很多。
首先，这可能是没有做好年度招聘计划或者招聘计划没有及时跟进修正。“凡事预则立，不预则废”，在管理工作中若缺乏足够的计划性，临时抱佛脚肯定会手忙脚乱，从而影响招聘的及时性和匹配度。 其次，招聘方案缺乏切实的可行性。例如：选择的招聘渠道缺乏足够的候选人材，招聘信息缺乏深刻的吸引力等，都会导致招聘实施的失利。另外，公司可能没有对某些关键核心人才建立相应的储备机制，是否建立人才储备机制应该先做一些必要的市场调查，哪些人才供应较充裕，哪些人才供求紧张，是否有其它方法解决供求矛盾，然后根据调查结果决定是否进行人才储备。
只有找到症结所在才能及时地解决出现的问题。
二、关于绩效考核方面
绩效管理是一个公司人力资源管理的重点，考核结果可以为公司的许多管理工作提供依据。使绩效考核流于形式的原因：
第一、没有分清绩效管理和绩效考核的关系，绩效管理是一个完整的绩效控制过程，绩效考核是这个过程中的一个点，绩效管理的成功与否在于日常的对员工绩效的不断跟进和改进。许多企业只是按季度或年度在季末、年末时对员工作一个评定。这种缺乏过程管理的考核当然不会有好的管理效果，并且考核结果的信度和效度也值得怀疑。
第二、主管打人情分可能是考评的方法不合适；主管本人缺乏对考评的认识公司；没有对评分结果进行适当的评价等。其实有很多方法可以解决这一问题。例如：强制分布法，固定比例法等，但是这些方法的选择必需考虑公司的人力资源理念，岗位的特征，行业的特点，不同的情况应采取相应的方法，这样才能避免走进考核误区。
第三、导致员工对考核反应平淡麻木的关键因素是员工缺乏对绩效管理的参与。员工可能并不知道考核的依据是什么，怎样才能达到合格的标准，应该采取什么样的途径改进绩效，是否能请求上司的帮助等，到考核时任由上司打个分评定一下就完事，这种单方面的静态的考核缺乏对员工的激励，不利于员工绩效的提升。
三、企业文化方面
塑造一个良好的企业文化是需要长时间培养的，不可能一蹶而就。企业文化的三个层次（物质层、制度层、精神层）是由低层次逐步向高层次来发展的。
企业文化是企业核心价值观的扩展体现。因此，建设企业文化首先应根据企业愿景、使命确定其核心价值观，公司崇尚什么，鼓励什么，倡导什么，反对什么，从而形成文化建设的一种目标导向。其次，既然文化是企业共同的一种理想、信念、行为准则，那么我们就应采取必要的方式来引导员工朝我们倡导的方向发展，解决员工如何做才是公司鼓励的行为，如何做是公司反对的行为的问题。这里可以包括：创造一种良好的企业文化氛围；从日常的行为规范、制度规章中体现企业文化；开展一些对建设文化有益的集体活动等。另外，企业文化建设和维护需要公司最高层领导亲自挂帅，各级干部共同支持，广大员工的积极参与来完成。从人力资源的角度来讲，企业文化工作应从新员工的招聘开始抓起，选择新员工应首先考察他的价值观念，判断他是否认同公司的文化理念，避免因价值观不同离职而影响员工队伍的稳定性，同时也节省了重复招聘成本；新员工入职后，要经常与他们进行交流，了解他们的思想动向，并定期或不定期地开展一些相关培训、讨论、集体活动，帮助引导他们树立与公司齐心协力共同发展的理想和愿望；对在职优秀员工，有必要进行各种形式的奖励、鼓励，以强化他们正确的思想和行为方式，达成他们与公司的心理契约，并起到标杆作用。