上世纪九十年代中至今，中国管理咨询业的快速发展走过10年，成为世界咨询业第一增长率市场，但它并不成熟，相反还很稚嫩。
从华为基本法的横空出世，到麦肯锡兵败实达，无论成功或失败，客户在发问我们需要什么样的咨询？从汉普、远卓的并购整合，到和君创业的分拆、华夏基石的崛起，无论主动或被动，本土咨询公司也在发问路在何方？事实上，传统产业里本土企业所遇到的问题都在本土咨询行业一一呈现，譬如产品低端、缺乏核心技术、以低价取胜等。更为可怕的是传统产业能够借助到的一些天然优势，比如渠道、流水线生产等，本土咨询业却无法享用。
十年回顾，我认为问题的核心还在于咨询存在的价值到底是什么？以及中国咨询公司如何为客户提供真正的价值？
——客户群
中国是发展中的国家，经济还处于小富暴发期，管理手段贫乏、管理水平低下是不要诊断的结论。而面对惨烈的红海竞争环境，及企业微观环境的一些元素转变，企业家的使命感迫使他们在思考：企业该如何突出重围做大做强？员工怎样才会满意？百年企业只是梦想吗？
咨询公司在恰当时机走入了一些企业家的视野，把脉问诊，出谋划策，成为新时代的商战军师，在中国经济最好的十年峥嵘岁月里创造了一个个成功的案例，把咨询业推向前所未有的高端位置，权威已然建立。可以说，潜客户群在不断放大，但真正迈出这一步的企业还是少数的一部分：
1、本土迅速崛起的行业领头企业，既有传统的地产行业，也有新兴的IT行业，如华为、万科、联想等等。这些企业的特点是管理机制灵活、企业家形象代言、革命性生产行业、超额利润率高等，是第一批有能力、又有愿望聘请咨询顾问的公司。
2、国有大中型企业，如中国银行、中国电信、中国移动、南方航空、中粮集团等等。这些企业都是行业垄断巨头、国企改革关键，是第二批有能力聘请咨询顾问的企业。
3、进入中国的外资企业，他们对咨询本来就不陌生，是第三批主动聘请咨询顾问的企业。
4、数以万计的中小型成长企业，他们都是一些民营企业，对咨询的接受也许不算最迟的，但掏钱的速度应该是最谨慎的。
这四类客户是目前本土咨询的主要客户群体，但超过一半的企业却更相信洋咨询。除了他们的品牌优势和天然高端性，还有其他原因吗？
——价值
本土咨询国际化、外资咨询本土化的吵来吵去，似乎掩盖了背后的真正矛盾——中国企业聘请咨询到底需要什么？
很多本土企业已经提出与咨询公司“长期捆绑、携手共进、近距离互动”为特征的“新咨询”模式——这正是对本土咨询十年发展的最好修正。
在很长的一段时间里，本土咨询一直想通过一次性的项目实施，包治百病，一杆子捅到底。但这对管理传统极为薄弱的本土企业只是杯水车薪，甚至是饮鸩止渴。国内咨询失败率高居不下，开出的药方无法服用，成为本土咨询的最大痛处。毕竟对于客户，在金钱之外，还有咨询顾问的美好愿景和希望。
因此，代替一次性的系统解决方案，提供贴身的服务和长期的观察辅导是本土咨询的新价值取向，是最大的创新，学习毕博高举业务集成的旗帜、把“辅助实施”提到一个战略的高度。在这一点上最成功的案例莫过于人民大学彭剑锋教授所主导咨询的山东六和集团，文跃然副教授所主导咨询的天津电建公司。
——能力
咨询是什么？到底是卖知识，卖经验，还是卖方法？也诞生过学院派、实战派之争。但归根到底，咨询成败的关键系于咨询团队身上，这是一个智慧型的行业。
但目前咨询业务的快速增长，咨询队伍的供应质量并不看好，许多刚毕业的学生未经社会锤炼就匆匆进驻客户现场，使为客户咨询变成了为自己学习。能力不足，咨询价值大打折扣，也增加了客户的方案风险。
我认为，系统的咨询顾问培养方法将是近5年内咨询公司竞争力提升和跑马圈地的第一战略要素。依靠传统的互挖墙角方法，成本高昂且缺乏企业精神认同。咨询公司到了该反思的时候了：如何做好自己的人力资源咨询？
2006年7月11日于中国人民大学