企业中经常出现这样的现象，部门负责人抱怨部下能力太差、不符合岗位要求，有些岗位在部门内甚至整个组织内都找不到合适的人，连续换了几个人都不能胜任。面对这种情况，组织往往会通过培训、轮岗等办法提高人员的能力，使其与岗位匹配，或者从外部引进适岗人员。但是，即便组织将提高人员素质作为重要任务来抓，也不可能立竿见影；队伍整体状况要有明显改善，不是一年半载的事情。
因此，除了通过各种方式不断提高人员素质外，还要换一个角度――从岗位角度来看人岗不匹配问题，检讨岗位职责和岗位任职资格的设置是否合理，是否与一定阶段内的人员素质状况相符合。
从岗位角度来看人岗匹配，主要有两大影响因素：岗位职责覆盖面和岗位职责高低。与此相对应，人岗不匹配有两大原因：1、岗位职责的覆盖面过大，要求任职者的专业能力具备很大的跨度，与现有人员实际专业能力的匹配性较低。2、岗位职责设置过高，对任职者特定领域的专业能力要求很高，现有人员的实际能力差距过大，造成匹配性较低。
岗位职责通常从部门职责分解而来。追本溯源，组织除检讨岗位职责设置之外，还需要检讨部门职责设置是否合理，与现阶段组织的整体目标是否一致，是否充分考虑了现实人力资源状况。部门职责和岗位职责跨度过大、要求过高，这既不符合岗位设置的原则――独立、完整地承担价值，也令现有人员无法适应、无力承担，最终变成纸上的空文。
面对此类问题，企业可以采取有针对性的岗位调整措施，以提高人岗匹配度：
1、对于岗位专业跨度过宽的，可以结合现有人员的专业能力状况，拆分、细分岗位，提高人岗匹配度，最终提升总体效率。例如，某企业有3人从事国际业务管理工作，若设国际业务总监一个岗位，由于国际业务的专业性差异较大，则无人能够胜任；若分设发达国家业务总监、发展中国家业务总监、港澳业务总监三个岗位，3人均可胜任。只不过，职责分担的同时，薪酬也需要分摊。
2、对于岗位职责过高的，有两种解决方式：第一种，对于现阶段关键或必须提升的岗位，可以通过外部引进、强化培养等方式，保证尽快实现人岗匹配。或者，采取整合外部专业资源的方式，如聘请专咨询机构、专家顾问等。第二种，对于现阶段不关键或不需明显提升的岗位，结合现有人员的专业能力，降低职责要求，使现有人员能够有效开展工作，待人员能力发展相对成熟，再赋予岗位更高的职责。例如，某企业目前的市场策划工作，主要是收集整理市场数据、制定模仿性的策划方案，基本可以满足经营管理的需要，则设置“市场策划经理”岗位即可；运作一段时间、各方面成熟后，就可以添加更高的部分职责，如深入的市场调研、创新的方案策划、前瞻的市场规划等，岗位则由“市场策划经理”调整为“高级市场经理”。
德鲁克说：“让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好组织。”如何最大限度地用好现有人力资源，为组织带来尽可能大的价值，是一个企业理性而有效的选择。